Conexion Emocional

Transformación, Cultura, y Experiencia de Empleado


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Entrevista en el Podcast “HR Young Thinking” de VUCA

ep34 podcast HR Young Thinking Mario Cameo junio 2020

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Los entornos VUCA eran esto

Seguramente habrás oído hablar de los entornos VUCA, ya que se han utilizado para justificar casi cualquier tipo de proyecto o producto en la última década, y para introducir miles de artículos haciendo un copia-pega de su descripción. Pero nunca se ha entrado a profundizar en su significado y sus implicaciones.  La razón es que no es fácil de entender, y mucho menos de “resolver”. Lo hemos evitado durante años porque quizá resultaba más cómodo buscar soluciones simplistas en lugar de transformar de verdad las organizaciones.

Pero VUCA es un esquema conceptual que sigue siendo muy útil para describir los entornos en los que vivimos y trabajamos. No es un modelo de actuación, pero nos sirve para entender el mundo actual y tener un lenguaje común con el que compartir ese entendimiento y usarlo en nuestras organizaciones como palanca de transformación, algo imprescindible en estos momentos.

Esta crisis del Coronavirus, es un ejemplo perfecto del mundo VUCA. De hecho, está resultando ser un examen (sorpresa por supuesto, así es VUCA) para evaluar cómo de preparados estábamos para actuar y vivir en este tipo de contextos. Sí, amigos, los entornos VUCA eran esto. Ya estaban aquí hace años, pero no lo habíamos entendido. El Coronavirus está siendo solo un despertador, desgraciadamente bastante cruel y doloroso.

Y en estos momentos necesitamos más que nunca entender lo que está pasando y por qué, para poder elaborar respuestas adecuadas en nuestras organizaciones.

VUCA (VICA en español) significa:

  • VOLATILIDAD. Inestabilidad, cambios constantes e inesperados, a un alto ritmo. En un mundo hiperconectado, los cambios pueden ser sistémicos y afectar globalmente.
  • INCERTIDUMBRE. No saber lo que va a pasar, dificultad para predecir y aún más para controlar. El pasado ya no sirve para predecir el futuro.
  • COMPLEJIDAD. Las secuencias de sucesos no son lineales, sino que tienen forma de red. Múltiples variables y actores conectados entre ellos, tomando decisiones autónomas. Los incrementos son exponenciales.
  • AMBIGÜEDAD. Falta de claridad, porque no hay suficiente información o porque hay demasiada, lo que nos lleva a la imprecisión y a los malentendidos. Situaciones sin precedentes, no hay referencias y no se puede confiar en la experiencia.

Los entornos VUCA son aquellos en los que se dan situaciones con todas o varias de estas características, especialmente la Complejidad que es la que genera todas las demás. Su aplicación a lo que estamos viviendo estas últimas semanas, salta a la vista.

Pero entender el acrónimo no nos sirve de mucho si no reflexionamos con más profundidad en lo que todo esto implica para nuestras vidas y nuestras organizaciones.

Estamos viendo un ejemplo dolorosamente ilustrativo en la manera en que nuestras administraciones públicas están intentando gestionar la crisis del Coronavirus con anticuados procedimientos burocráticos, sin datos de calidad, sin tecnología adecuada, …

Es decir, aplicamos viejos enfoques que ya no sirven, y lo que es peor, ni siquiera somos conscientes ni hemos entendido aún que vivimos en VUCA y lo que esto implica.

COVID19

Si pensamos en nuestras organizaciones y en el mundo laboral de los últimos años/décadas, pasan cosas muy similares. Paremos un momento y reflexionemos:

  • ¿Por qué nos está costando tanto adaptarnos al mundo digital?
  • ¿Por qué es cada vez más difícil hacer presupuestos para el año siguiente, o planes estratégicos a 3 años, procesos que se convierten en ejercicios de adivinación?
  • ¿Por qué nos resulta cada vez más complicado medir el impacto de nuestras campañas o planes en los resultados de negocio, o estimar un ROI para nuestros proyectos?
  • ¿Por qué nuestros tradicionales instrumentos de control (control de presencia, reporting, jerarquía, medición de horas dedicadas en lugar de valor generado, …) se van quedando cada vez más obsoletos y nos generan fricciones con nuestro talento más valioso?
  • ¿Por qué nos chirrían desde hace tiempo algunos de los mantras y creencias clásicas de nuestros “expertos de cabecera”?
  • ¿Por qué cada vez nos lleva más tiempo eso de “alinearnos” en la organización?
  • ¿Por qué tenemos tanto estrés y ansiedad?
  • ¿Por qué cada vez nos sirven menos las mejores prácticas y las soluciones paquetizadas, adoptadas sin personalizarlas a nuestra situación y momento específico?

Quizá porque nuestras organizaciones, management, liderazgo, procesos, etc. fueron diseñados para sistemas simples, entornos estables y predecibles, para controlar de manera centralizada todo lo que ocurre, minimizar riesgos, … es decir, para un mundo que ya no existe. Pero tratar de gestionar una aparente simplicidad no nos va a ayudar. Queramos o no, debemos aprender a gestionar la complejidad.

¿Vuelta atrás o Salto adelante?

Normalidad

La pregunta más importante en estos momentos, es ¿Y ahora qué? ¿Qué podemos hacer?

Pues lo primero, entender que no hay una vuelta atrás, que VUCA no es “un problema que se pueda resolver”, sino las características del mundo en que vivimos actualmente.

La respuesta, o más bien la adaptación, es Cultural. Las soluciones de “manual de crisis” hay que tenerlas en cuenta, pero solo sirven si son coherentes con tu cultura. Además, en este tipo de entorno tan volátil, lo único que nos puede dar cierta estabilidad es nuestra identidad cultural.

Algunos ejemplos de la Transformación necesaria:

  • En las culturas funcionales tradicionales, está mal visto no saber de algo. Pero en entornos VUCA como el que vivimos, es necesario aceptar que no sabemos (Humildad), aceptar la incertidumbre como punto de partida para explorar, aprender, colaborar y actuar de la manera adecuada.
  • Es necesario renunciar a un control que ya no es posible, sustituyéndolo por una Cultura de Confianza en las personas. Escucha, empatía, desarrollo, participación, reconocimiento, empoderamiento, … para que mis colaboradores respondan correctamente ante lo que venga, que no sabemos muy bien qué será.
  • VUCA tiene un alto componente e impacto emocional. Pero hasta ahora, por lo general, no hemos incorporado la gestión emocional en nuestras decisiones, en nuestro Liderazgo y en nuestra Cultura.
  • El Liderazgo por supuesto debe evolucionar, desde la humildad y el ejemplo, porque en VUCA si un líder no forma parte de la solución, entonces forma parte del problema.

Evidentemente vamos a tener que hacer y que cambiar muchas cosas, pero hoy me detengo en la primera fase, que para mí es la más importante: Entender VUCA y Cambiar la mentalidad.

Corremos un gran riesgo si nos dejamos llevar por la ansiedad y las prisas por iniciar la recuperación, y nos ponemos a correr en una dirección que puede estar equivocada. Sería un gran error intentar volver a lo de antes, sin dedicar un tiempo (no hace falta mucho pero sí de calidad) a:

  1. Entender bien lo que está pasando.
  2. Adoptar la mentalidad adecuada y compartida en toda la organización, es decir, ponernos todos en “modo VUCA” para iniciar un camino que debe conducirnos hacia el futuro.

La Transformación necesaria es profunda (para unos más que para otros), pero ya no es negociable. Y si empezamos por entenderlo y cambiamos la mentalidad, ya llevaremos la mitad del camino recorrido.

Por favor, no nos pongamos como objetivo intentar volver a la “normalidad”, sino construir por fin Organizaciones a prueba de VUCA. No solo tendremos más posibilidades de recuperarnos, sino que seremos más fuertes y sostenibles.

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@mariocameo


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CONFIANZA

Vamos a necesitar Confianza. 

Por supuesto, confianza en que vamos a superar este momento complicado, y que lo vamos a conseguir con esfuerzo y colaboración. Pero también, CONFIANZA con mayúsculas: confianza como atributo cultural y elemento importante en la manera de trabajar en nuestras organizaciones. Es decir, Cultura de Confianza.

El aislamiento obligatorio nos ha puesto en la situación de no tener más opción que confiar en la gente que trabaja en remoto desde sus casas. Y cuando salgamos de casa y empecemos la Reconstrucción, nos enfrentaremos a retos enormes que pondrán a prueba una vez más nuestras capacidades y nuestros límites. En este tipo de situaciones, en las que tendremos que volver a “hacer más con menos” (o quizá “hacer menos con menos“), nuestra estrategia más poderosa será la Confianza. Porque la Confianza es más barata que el control. Porque no tendremos medios para controlar. Y porque la Confianza en nuestro Talento es lo único que nos permitirá salirnos de las matemáticas de guerra, para volver a crecer, generar ideas, ser flexibles, colaborar, encontrar soluciones creativas, sinergias, mejores maneras de hacer las cosas y reinventarnos, para salir fortalecidos.

Los entornos VUCA en los que vivimos ya desde hace años, nos han ido enseñando que necesitamos nuevas formas de hacer las cosas en nuestras organizaciones, y que ya no sirven nuestras viejas estructuras jerárquicas basadas en el control (¿Controlar qué?).

Ahora, con esta nueva tormenta del Coronavirus, que parece haber sido diseñada para evaluar nuestra adaptación a VUCA, quedan ya pocas dudas de cuál es el principal atributo cultural que necesitamos incorporar y desarrollar, si no lo hemos hecho aún: la CONFIANZA.

Confianza Covid19

Confianza vs Control.

Desarrollar una cultura de Confianza en una organización, significa hablar de Flexibilidad y Autonomía para que las personas puedan organizarse el trabajo. Y significa hablar de Responsabilidad y Compromiso con los resultados, pasar de la medición por horas y presencia a la medición por objetivos y resultados. La falta de confianza en que los trabajadores dediquen su tiempo a tareas productivas no se resuelve con el trabajo presencial y el control, sino contratando personas en las que se pueda confiar. Muchas empresas ya lo están haciendo desde hace años y los resultados avalan su apuesta.

Pero sobre todo, una cultura de Confianza supone la superación de la cultura del Control. Esa cultura nacida con el taylorismo, y que aún permanece muy viva en muchas de nuestras organizaciones, a pesar de que el contexto ha cambiado radicalmente. No digo que sea fácil; como toda Transformación Cultural, implica retos importantes. Pero en las condiciones actuales, posiblemente una cultura basada en el control ya no es una opción a considerar. Todos conocemos empresas de algunos sectores, con enormes estructuras de mandos intermedios sin otra aportación que el control, que se convierten en estafas piramidales que anulan el talento, y que están atrapadas en una espiral autodestructiva.

Recuerdo una famosa campaña de publicidad de neumáticos en los años 90 que decía: “La potencia sin control no sirve de nada”. Quizá ahora el slogan debería ser: “El Talento sin Confianza no sirve de nada”.

Trust Culture

Cómo desarrollar una Cultura de Confianza.

La Confianza es condición necesaria para la Colaboración y la Agilidad, los otros atributos culturales claves de la Era VUCA. Pero a su vez, requiere de otros elementos básicos como la Escucha, la Empatía, la Asertividad, el Reconocimiento, … y en definitiva, la Conversación, entendida como un proceso continuo de comunicación entre organización y personas. Un proceso que se debe provocar, organizar y gestionar de manera consciente y ordenada, con una estrategia que la integre. Conectando la Cultura con la Experiencia de Empleado, para generar compromiso y sostenibilidad.

Confianza, Colaboración y Agilidad, además, se alimentan de emociones positivas, que van a ser muy necesarias para superar el miedo y la incertidumbre que vivimos, y que debemos empezar a trabajar y generar desde ahora. Hablemos de apoyo y conexión entre todos, de resiliencia, de vivir los malos momentos con los bajones lógicos como humanos que somos. Pero empecemos a hablar también de aprendizaje, de oportunidades, y de nuevas ilusiones para superar estos tiempos con actitud positiva y no bloquearnos por el miedo.

Por último, como ya sabemos, el Liderazgo es la principal herramienta de transmisión y movilización de la Cultura. Por eso, una sugerencia importante. Si tienes líderes que siguen basando su “aportación” en el control, transmíteles un mensaje claro y contundente: aquel líder que no sea capaz de generar confianza y de liberar el potencial de cada persona, puede acabar en la UCI, y nos puede arrastrar con él.

Así que, mientras seguimos esperando que los científicos desarrollen la vacuna contra el COVID-19, vayamos desarrollando en nuestras organizaciones la vacuna cultural que nos permitirá reconstruir nuestras cuentas de resultados, nuestro país y nuestro futuro: CONFIANZA.

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@mariocameo


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11 Claves para humanizar la Experiencia de Empleado

Humanización

Continuando el anterior artículo Humanización de la Experiencia de Empleado, aquí van algunas claves que he aprendido de mi experiencia en proyectos de Experiencia de Empleado y Transformación Cultural.

  1. La primera y más importante, es tener claros los porqués, es decir, la razón de ser de un proyecto como este, y la importancia e impacto que tiene para el negocio. Como toda Transformación Cultural, ni es fácil ni rápida, y desconfía de quien te diga lo contrario. Por eso es necesario que haya un entendimiento claro y compartido de la necesidad del proyecto, y si es posible, un cierto sentido de urgencia.

¿Cuáles son esos porqués? Cada organización debe tener los suyos, pero hay unos cuantos candidatos: reducir la rotación, atraer y enganchar al Talento necesario para la Transformación Digital de la empresa, mejorar la productividad y la innovación, tener un entorno laboral saludable y sostenible, reaccionar ante malos resultados de engagement o clima (o de Glassdoor), etc.

  1. Propósito e Identidad Cultural. La Experiencia de Empleado (EX) no sucede en el vacío, sino en el contexto de una organización, que viene definido sobre todo por su Cultura. Es muy importante definir, si no lo está ya, el terreno de juego, el marco donde debe encajar todo lo que se defina. Es decir, la identidad cultural deseada. Al menos sus principales elementos: el Propósito de la organización y sus Valores o atributos culturales deseados.

No tendría sentido diseñar una EX que vaya en contra de estos valores, por ejemplo. Si hay empleados que piden o proponen iniciativas que no encajen en este marco cultural, quizá no sea esta la organización en la que deban estar. No pasa nada, esto sucede y seguirá sucediendo, no siempre hay un fit cultural empresa-colaborador. Pero es más eficiente y sostenible para todos que haya un marco y unas reglas de juego claras.

Es especialmente relevante el Propósito, por su importancia como guía a largo plazo y por su potencial para enganchar a los empleados. Sorprendentemente, aún hay muchas organizaciones que no lo han definido, o no lo han hecho con la reflexión estratégica necesaria.

  1. Aquí viene algo quizá impopular, pero necesario para que la relación entre empresa y colaboradores sea honesta y sostenible: la identidad cultural de la organización no tienen que definirla los empleados, al menos no todos… 🤫

Ya he comentado que la EX implica una democratización muy positiva y que se basa en un proceso participativo CON el empleado. Pero todo tiene su equilibrio. He participado en suficientes procesos de Transformación Cultural para darme cuenta que puede ser un gran error querer democratizar demasiado el proceso, especialmente la definición de los elementos principales de identidad: el Propósito y los Valores. Después sí se puede, y se debe, dar más participación para “aterrizarlos” en comportamientos más reconocibles del día a día, con los que los empleados se sientan identificados. Y para generar un lenguaje común que garantice el entendimiento.

Sí, la cultura real se vive entre todos, en el día a día, pero la definición del Propósito y la identidad cultural deseada, debe ser responsabilidad de aquellos que estarán en el largo plazo de la compañía y en la definición de la estrategia, o sea, los accionistas, el equipo de dirección, … y no muchos más. De lo contrario, corremos el riesgo de gastar mucho esfuerzo y dinero en definir democráticamente algo que nunca se llevará a la realidad porque los líderes de la compañía no lo van a apoyar si no lo ven alineado con la estrategia.

  1. La clave está, por tanto, en la intersección (Human culture & Happiness zone) entre aquellos comportamientos, valores y experiencias que reflejan lo que la organización quiere ser y habilitan el propósito de la compañía, y que también contribuyen a la Felicidad y a la Experiencia de Empleado deseada por las personas que trabajan allí.

Si no conseguimos habitar esta zona H&H, difícilmente será sostenible todo lo que construyamos, y difícilmente veremos el retorno a nuestros esfuerzos. Porque un entorno no humanizado y que no piense en la Felicidad de sus colaboradores, cada vez tiene más complicado atraer al mejor Talento y que éste dé lo mejor de sí. Y porque una EX diseñada con los empleados pero que no encaje con la Identidad cultural (terreno de juego) definida por la organización, no genera el compromiso ni la identificación necesaria para la sostenibilidad.

Zona WinWin

  1. Para conseguir habitar esa zona mágica, el proceso debe ser una conversación organización-colaboradores, que comienza con el proyecto de Diseño. No puede ser una imposición de Recursos Humanos o de la Dirección, pero tampoco una carta a los Reyes Magos de los empleados. Debe ser un proceso de escucha, empatía y co-construcción. Se trata de una conversación poderosa, que requiere de un liderazgo valiente y abierto, y de un buen guía del proceso.
  2. Para que la conversación iniciada en el proyecto de Diseño pueda continuar, es importante generar canales de comunicación abierta y multidireccional, que hoy en día sin duda llevarán el apellido de digitales. La tecnología puede ayudarnos mucho a humanizar los entornos laborales, si conseguimos acercarnos al tipo de uso que ya le damos en nuestra vida personal. Y nos ofrece el potencial de multiplicar las conexiones entre personas y de facilitar esa gran conversación continua que comentamos.
  3. Design Thinking.Es difícil concebir la gestión de la EX sin el enfoque y las metodologías Design Thinking. Heredadas del Customer Experience (CX), aportan sobre todo la mentalidad de incorporar al usuario (en este caso, el empleado) para que participe activamente en el proceso de diseño, y el enfoque Agile de equipos multidisciplinares, aprendizaje ágil y orientado a la acción, prototipado y experimentación.
  4. No solo Design Thinking. No solo es metodología, las conversaciones que se dan en el proceso son intensivas en temas de gestión de personas. Por eso es muy importante contar con personas que puedan guiar y facilitar el proceso desde su conocimiento metodológico, pero también aportando criterio, experiencia en gestión de talento, y visión estratégica.

Dicho de otra manera, si lo que queremos es Humanizar la EX, debemos tener capacidades no solo de EX (metodología y cultura) sino también de Humanización (contenidos y comportamientos), es decir, de Felicidad laboral, Bienestar, Desarrollo, Gestión emocional, Propósito, Relaciones, Liderazgo.

La Neurociencia y la Psicología nos han dado mucha luz, en los últimos años, acerca de cómo funcionan nuestro cerebro y nuestras emociones, y lo que nos hace más felices. Un ejemplo:  sabemos que las personas recordamos más fácilmente las cosas negativas, y que nos adaptamos, especialmente a lo bueno; tener en cuenta esto nos orientará a diseñar experiencias integradas en el día a día, que nos ayuden a tener más presentes las fortalezas y logros propios y de los compañeros, y generar un entorno emocionalmente positivo.

  1. Simplificación. Ya sabemos que el mundo actual (VUCA) se caracteriza por una enorme complejidad. Pero es que además, en nuestras organizaciones hemos añadido más complejidad, innecesaria en muchos casos, fruto de procesos ineficientes, burocracia y herencias de estructuras jerárquicas obsoletas para competir hoy. Por eso, la simplificación es una de las claves que reporta mejores retornos e impacto en la EX. Eliminar tareas innecesarias, retirar obstáculos, y mejorar pequeños detalles del día a día de los colaboradores, suelen ser apuestas ganadoras.
  2. Hay que ser honestos con los empleados y contigo mismo como organización: no intentes saltarte pisos de la pirámide de Maslow porque no va a colar. Si eres consciente de que no se cumplen algunas condiciones básicas para que tus colaboradores estén satisfechos (salarios justos, cargas de trabajo razonables, …), al iniciar este proceso debes estar dispuesto a solucionar estos básicos. Si no, es mejor que ni empieces. De todas maneras, no ibas a llegar muy lejos. No puedes aspirar a tener Talento comprometido si no se cumplen esas condiciones mínimas.
  3. El cambio cultural que supone la EX (entender que los empleados también eligen a las empresas y a los jefes, que además de trabajadores son personas, adoptar enfoques más participativos, etc.) requiere cambios importantes en los estilos de Liderazgo, y los líderes de la organización deben estar dispuestos a ser los primeros en sumarse a la Transformación, para que el proceso sea creíble y sostenible. Si quieres tomarte en serio este reto, habla con tus líderes para sensibilizarles, ayúdales con formación y apoyo, acompáñales en el proceso, y toma las decisiones necesarias. Igual que en cualquier Transformación Cultural.

En resumen, se trata de un reto importante, cuyo resultado potencial merece mucho la pena: conectar con tus empleados, generar identificación y sentido de pertenencia, tener Talento comprometido,…

Si estás en ese punto de “hacemos muchos esfuerzos, pero los empleados al final no lo valoran lo suficiente”, este es el momento de abordar este proyecto. De conectar ¡por fin! con ellos y resolver esa desconexión que te está haciendo perder dinero y oportunidades.

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@mariocameo


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Humanizando la Experiencia de Empleado

Yo Robot - Asuntos Personales

“Lo importante no es mantenerse vivo, sino mantenerse humano” (G. Orwell)

Hace unos años, antes de un viaje familiar, consulté por email al hotel de destino si disponían de compra de entradas para un espectáculo. Me contestó David, uno de los recepcionistas, explicándome que no vendían entradas pero sí tenían unos cupones de descuento para clientes del hotel. Cuando llegamos, David nos había dejado los cupones en un sobre a nuestro nombre, ya que él iba a estar esos días de vacaciones. Probablemente esto no estaba en la lista de responsabilidades de David, pero se tomó el tiempo de comprobar nuestras fechas de estancia, se dio cuenta que coincidían con sus días libres, y decidió dar un buen servicio incluso sabiendo que no obtendría un reconocimiento directo, por estar ausente.

No hay nada más memorable para un cliente que ser atendido por una persona que se pone en su lugar y se interesa en ayudarle (Conexión H2H, Human to Human) pero ¿Se preocuparía así David de sus clientes, si no recibiera el mismo trato humano y amable por parte de su empresa? No lo creo. Eso sucede en un entorno de Humanización, en el que se perciba el interés genuino de la empresa por las personas. Humanización es considerar a los empleados como personas, y aceptarlas en su totalidad, no sólo en su faceta laboral.

Paradójicamente, cada vez parece más claro que la 4ª Revolución Industrial (Inteligencia artificial, Robótica, Internet de las cosas, etc.) va a hacer más necesaria que nunca esta Humanización. En un mundo laboral en el que ya competimos con máquinas, solo nos queda enfocarnos en desarrollar nuestras cualidades más humanas: emociones, empatía, creatividad, pensamiento crítico, etc. No es casual, por tanto, que la gestión de las personas en las organizaciones evolucione hacia lo que se está llamando Human Experience.

Para entenderlo, hablemos primero de Experiencia de Empleado (EX).

Desde la evolución del Marketing y los negocios hacia el Customer Experience, los líderes de las mejores empresas llegaron a la conclusión de que no es posible una experiencia de cliente excepcional con una pobre experiencia de empleado, y que los clientes-fans que persiguen las marcas no pueden ser atendidos por empleados desconectados emocionalmente de su empresa. Por eso en los últimos años ha emergido el concepto de Experiencia de Empleado (entendida como todo lo que vive, percibe y siente un colaborador durante su relación con la organización), en respuesta a un profundo cambio en el modelo de relación entre organizaciones y trabajadores. Y aunque ya estamos bastante familiarizados con el concepto, no siempre es tan visible el gran cambio cultural y de mentalidad que representa:

  • Equilibrio, por no decir inversión, de la relación de poder: de empresas que eligen, a empleados (talentosos) que eligen.
  • De tratarlos como activos o capital en propiedad que hay que gestionar, a tener acceso temporal a su Talento, mientras ellos decidan estar aquí.
  • De “esto es lo que hay y te tienes que adaptar, son lentejas”, a “qué necesitas para dar lo mejor de ti”.
  • De pensar en ellos solo como trabajadores dentro de un sistema de normas y procedimientos, a tratarlos como seres humanos e interesarse por su vida personal, su propósito y sus emociones.
  • De un enfoque Top-Down unidireccional (“Todo para el pueblo, pero sin el pueblo”), a entornos Bottom-Up más participativos, y sobre todo, al diseño de experiencias y soluciones con el empleado y desde el punto de vista del empleado.

Pues bien, mientras seguimos trabajando en los enormes retos de liderazgo y gestión que nos plantea todo esto, ha llegado el momento de ir un paso más allá y trabajar en la Humanización de la Experiencia de Empleado.

En el Informe Global Human Capital Trends 2019, elaborado por Deloitte y referencia obligada en el ámbito de Gestión de Personas, una de las tendencias más destacadas es: From employee experience to human experience: Putting meaning back into work.

Figura 4 Deloitte Human Experience

Esquema Evolución (elaboración aeía).png

¿Qué significa esta última evolución? Dar un paso más hacia lo humano, hacia las personas como centro de gravedad de nuestras organizaciones. Significa no centrar la EX solamente en procesos de trabajo, usabilidad, tecnología, espacios, etc.

Y entrar de lleno en los aspectos más intrínsecos y soft:

  • Propósito y significado del trabajo
  • Emociones
  • Relaciones
  • Bienestar
  • Desarrollo

No es casualidad que estos factores son los que la Ciencia y la Psicología han probado que tienen un mayor impacto en la Felicidad de las personas. Por lo que resulta inevitable hablar de Felicidad en el trabajo como el elemento central de la nueva Experiencia de Empleado, la Human Experience

No porque lo digan Deloitte y otros, sino porque es una tendencia impulsada por la sociedad y especialmente por las personas que forman la fuerza laboral de hoy, que demandan, casi a gritos, esta Transformación.

¿Estamos preparados para escucharlos?

¿Cómo podemos adoptar este enfoque en nuestras organizaciones para conectar con el mejor Talento?

Hablamos de ello cuando quieras.

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@mariocameo

 


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Nadie se hace un selfie al salir de una reunión

Corbata

Domingo por la tarde. Te sorprendes a ti mismo empujando el columpio de tu hijo como un autómata, mientras miras al infinito pensando en tus reuniones del día siguiente. Se te va haciendo ese nudo en el estómago que cada semana te anuncia la llegada de un nuevo lunes.

Y cuando llega ese lunes, te encuentra cabizbajo y mal dormido porque los domingos por la noche te cuesta conciliar el sueño. Camino hacia el trabajo, te preguntas: ¿para qué sirve lo que hago? ¿Estaré desperdiciando mi vida? Si al menos hubiera buen ambiente, en lugar de estar rodeado de cenizos sin ilusión… como yo. ¡Buenos días! te grita tu compañera Ana sobresaltándote, y piensas: bueno, excepto algún loco como ella, que todavía lleva poco tiempo en la empresa. ¡Que tengas un Feliz día! te dice mientras se aleja escaleras arriba con ese paso firme y enérgico que tanto te molesta. Y entras al ascensor junto a unos cuantos “zombies” que, como tú, evitan la mirada y el saludo, aunque llevéis más de 10 años viéndoos cada día.

Al llegar a tu puesto, te encuentras al jefe de área, que te recuerda que hoy tienes que entregarle el informe mensual. El muy capullo aún no se ha aprendido tu nombre, después de tantos años. Pero claro, qué se puede esperar de alguien que vive amargado y no celebra ni los cumpleaños. El año pasado – recuerdas – conseguimos el 100% de los objetivos, y 5 minutos después ya nos estaba hablando de los siguientes y de por qué no habíamos conseguido más.

Y una vez, en una reunión, escuchaste al Director de Recursos Humanos decir que no era buena idea reconocer a la gente el trabajo bien hecho, porque enseguida se pondrían en fila para pedir un aumento de sueldo.

La verdad es que en esta empresa los salarios son bastante buenos comparados con otras, pero nadie los valora. Bueno sí, los valoramos para no irnos, porque cada vez que pienso en cambiar de trabajo, acabo diciéndome a mi mismo que es más cómodo seguir aquí y no arriesgarme. Que mejor me quedo y procuro desconectar y trabajar lo menos posible. Afortunadamente, hay miles de maneras de disimular y que mis jefes piensen que me necesitan. Aquí lo importante es estar de cuerpo presente, y seguir al pie de la letra los improductivos procedimientos que nos mantienen entretenidos a todos. Poner el piloto automático y dejarse llevar…

De repente recuerdas que alguna vez quisiste proponer ideas nuevas para mejorar la organización, pero terminabas siendo el bicho raro que incomodaba a los de siempre. Curiosamente, a los mismos que siempre se están quejando de todo y que repiten cansinamente lo de la falta de lealtad de las nuevas generaciones.

Y cuando te das cuenta, estás mirando en el móvil la última foto que te tomaste con tus amigos el fin de semana, y piensas:

Nadie se hace un selfie al salir de una reunión. Bueno, quizá Ana sí…

Mafalda-papá

¿Esta historia (de ficción, por supuesto 😉) te suena familiar o cercana?

Te comparto dos datos de los más terribles que he oído en mucho tiempo:

  • Solo el 15% de las personas se sienten felices en su trabajo*. 😯
  • El trabajo es el segundo lugar donde nos sentimos más desgraciados, solo después de estar enfermos en casa**. 🙁

Claro, no es de extrañar que se sigan dando cifras tan altas de rotación y aún peor, de absentismo y presentismo, que tanto daño le hacen a nuestras cuentas de resultados.

¿Cambiamos esto?

¿Y si cada uno de nosotros decide tomar las riendas de su Felicidad y empezar a actuar diferente, a pesar de no tener el trabajo ideal?

¿Y si las empresas (es decir, sus líderes) deciden ayudar a sus colaboradores, generando entornos de trabajo positivos donde sea más fácil ser felices, y así también más productivos?

No hablamos de estar de fiesta, sino de trabajar contentos, con un propósito inspirador, con exigencia pero también con salud física y emocional, con retos pero también celebrando los logros y disfrutando el día a día.

Hay muchas organizaciones que ya lo están haciendo.

Y muchas personas que ya han decidido que quieren ser felices en su trabajo, ya sea en su actual empresa o en otra…

Selfie

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@mariocameo

 

* Datos del estudio global Gallup

** Estudio de London School of Economics y Universidad de Sussex

 


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El Cuento del gallo capón y la Transformación Digital

Cuento gallo capon

“…en los días de la enfermedad del insomnio, los que querían dormir, no por cansancio sino por nostalgia de los sueños, recurrieron a toda clase de métodos agotadores, […] a complicar hasta los límites de la exasperación el cuento del gallo capón que era un juego infinito en que el narrador preguntaba si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que sí, el narrador decía que no había pedido que dijeran que sí, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que no, el narrador decía que no les había pedido que dijeran que no, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando se quedaban callados el narrador decía que no les había pedido que se quedaran callados, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y nadie podía irse, porque el narrador decía que no les había pedido que se fueran, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón y así sucesivamente, en un círculo vicioso que se prolongaba por noches enteras”.

El cuento del gallo capón, inmortalizado por Gabriel García Márquez en “Cien años de Soledad” representa un bucle infinito, un círculo vicioso, un ciclo sin fin. Y a mí me recuerda la situación a la que se ha llegado en muchas organizaciones, en relación con la Transformación Digital necesaria para ser competitivos en el siglo XXI: invirtiendo mucho tiempo y esfuerzo en proyectos tecnológicos, pero sin verdadera convicción de cambiar el statu quo. Es decir, dando vueltas para no ir a ninguna parte.

¿Por qué hay tantos proyectos de cambio y estrategias digitales que no logran sus objetivos? ¿Por qué tantos proyectos de Transformación Digital que nos devuelven al mismo callejón sin salida, al mismo cuento del gallo capón?

En muchos casos, porque no se afronta la verdadera Transformación: la Cultural. La punta del iceberg que todos vemos es la Tecnología, pero abajo en las profundidades del asunto, la razón se llama Cultura. Si no alineamos y transformamos la mentalidad, las actitudes y los comportamientos de las personas que trabajan en la organización, ninguna estrategia o proceso de Marketing, Tecnología o Recursos Humanos conseguirán que la empresa ponga a los clientes digitales en el centro de su negocio.

¿Podemos seguir siendo competitivos, o simplemente sobrevivir en este mundo digital, haciendo las cosas igual que siempre?

¿Cambiar la Cultura es difícil? Peor será tener que cerrar su negocio. Si algo nos está enseñando esta Era de transformación, es que nadie, ni grandes ni pequeños, tienen garantizada la sostenibilidad de su negocio. El principal ROI (Retorno de la Inversión) de la Transformación Cultural es que su negocio seguirá existiendo dentro de unos años.

ROI TC

Si la Transformación Digital es el viaje que hay que emprender, la Transformación Cultural debe ser la primera etapa del trayecto. Y aunque este, el Digital, es un camino que se hace al andar, les doy unas claves culturales para empezar:

  • Preparar el Liderazgo para el Cambio. Si no cambiamos la manera en que lideramos en la organización, no habrá cambio cultural. Es imperativo definir los nuevos comportamientos necesarios, en función de la estrategia de la compañía, y desarrollar esas habilidades en nuestros líderes.
  • En la Era de la Cuarta Revolución Industrial, ya no sólo vamos a competir entre nosotros, sino que vamos a competir con máquinas. Culturalmente, es muy relevante que nos focalicemos en aquellos aspectos que nos hacen diferentes a ellas. Por ello, la Gestión de las Emociones cobra más importancia que nunca, y se convierte en el elemento clave tanto de nuestra capacidad competitiva, como del propio proceso de Transformación Cultural-Digital.

La Transformación Cultural debe llevar a las empresas a vivir con los valores necesarios para ser competitivo en la nueva economía.

7 atributos de la Cultura Digital:

  • El cliente es el centro de todo. La estrategia, la estructura organizativa y los procesos, deben estar al servicio de un cliente cada vez más exigente y empoderado por las tecnologías digitales.
  • Aprendizaje continuo y ágil. En la Era Digital, la velocidad es el nuevo tamaño. Y tanto la organización como las personas, deben desarrollar la capacidad de aprender y evolucionar al ritmo de los cambios.
  • Innovación continua. Un ambiente en el que se reconozcan los esfuerzos por encontrar soluciones innovadoras, pero también se toleren la experimentación y el error como parte natural del proceso.
  • Trabajo colaborativo. Menos jerarquías y más redes. Las estructuras rígidas deben dejar paso a modelos más flexibles, ágiles y participativos, con equipos interdisciplinarios y empoderados para resolver y tomar decisiones.
  • Comunicación abierta, móvil y social, aprovechando la tecnología digital.
  • Mentalidad y capacidades de recolección, análisis y utilización de datos, prácticamente en tiempo real, para mejorar sustancialmente la calidad y agilidad de nuestras decisiones.
  • Modelo de atracción y fidelización del Talento más emocional, centrado en los propósitos y las motivaciones intrínsecas de las personas.

Quizá la diferencia de la Transformación Digital respecto a anteriores revoluciones tecnológicas, sea la velocidad exponencial y el alcance global. Y los cambios se están dando más rápido por fuera que por dentro de las organizaciones. Son los nuevos clientes y hábitos digitales los que exigen a las empresas transformarse internamente de una manera mucho más profunda, para poder seguir siendo competitivos. Y sin demora. Hoy, mejor que mañana.

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@mariocameo


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Transformación Digital y Propuesta de Valor al Empleado (PVE)

La Propuesta de Valor al Empleado, palanca estratégica para la Transformación Digital

Propuesta de Valor al Empleado (PVE) o Compensación Total: es todo aquello que un colaborador, o candidato a serlo, percibe como contraprestación a su decisión de trabajar en nuestra organización. Es un concepto rico y complejo que supera los modelos clásicos de retribución basados únicamente en un salario monetario y, en ocasiones, un escaso paquete de beneficios homogéneos para toda la empresa.

Para que la compensación sea total, debe incluirse y gestionarse el llamado Salario Emocional: todos aquellos elementos intangibles, no financieros, que percibe el empleado en su relación con la empresa, y que pueden afectar positiva o negativamente a su percepción de compensación total. Aspectos como el balance de la vida personal y laboral, el entorno de trabajo, el desarrollo profesional, las políticas de reconocimiento, el liderazgo y la cultura de la organización, la reputación de la compañía, etc.

App Networks Smartphone Mobile Phone Internet

Lo queramos o no, hoy en día todos estamos inmersos en la Transformación Digital: el conjunto de cambios necesarios para adaptarnos al nuevo contexto económico y social generado por la economía digital.

Las reglas han cambiado: clientes empoderados, redes sociales, movilidad, vertiginosa velocidad de los cambios, etc. Y en este escenario novedoso e impredecible, conseguir el engagement de los clientes se ha convertido en un reto mayúsculo, que pasa por lograr una conexión más emocional que nunca.

Los ciudadanos y clientes del siglo XXI somos seres sociales, y no queremos hablar con una marca, sino con una persona. Por mucha estrategia comercial que se defina, al final del camino todo depende de la conexión emocional que establecen dos personas. El entorno digital no se define sólo por la tecnología, sino por un continuo de relaciones entre humanos (H2H). Por eso no podremos “enganchar” a los clientes, sin hacerlo antes con nuestros empleados, que en definitiva son los que les atienden y los que tienen que conectar con ellos.

En estas condiciones, no debe extrañar a nadie que el factor clave de la Transformación Digital sea situar a las personas en el centro de nuestra estrategia y construir una Propuesta de Valor al Empleado (PVE) que las comprometa con el proyecto organizativo. Cuando hablamos de Transformación Digital, la PVE es al Workplace lo que el Marketing Digital es al Marketplace.

Para lograrlo, la relación Organización-Individuo debe evolucionar, de un modelo transaccional de intercambio monetario y extrínseco, hacia un modelo de Compensación Total que tenga en cuenta las motivaciones intrínsecas y las necesidades personales de nuestros colaboradores.

Los comportamientos y el Talento necesarios en este nuevo escenario no se logran con modelos retributivos clásicos limitados a lo tangible y con una oferta homogénea y despersonalizada. La voluntad de aportar valor, la creatividad, la pasión o la conectividad social, necesarias en el mundo digital, no se logran sólo con incentivos económicos. Las personas valoramos aspectos diferentes al dinero. De hecho, el Salario Emocional es un factor cada vez más importante en nuestras decisiones y en nuestra productividad, y todavía más con la Digitalización. Es lo que hace que las personas multipliquemos nuestra aportación más allá de lo exigido; lo que nos “engancha” y genera compromiso y mentalidad intraemprendedora.

Sin embargo, por lo general la Retribución Emocional no se ha gestionado conscientemente por parte de las empresas. El reto, y la oportunidad, es gestionarla activamente e integrarla en una PVE que atraiga y motive al talento que necesitamos.

La Transformación Digital cambia la manera en que se gestiona la PVE

Mobile

Uno de los principales elementos de la Transformación Digital es el aprovechamiento de la tecnología y la innovación en beneficio de los procesos de negocio, y la PVE no es una excepción.

Debido a la Transformación Digital, los clientes hoy son más exigentes y menos leales que nunca. Y de la misma manera, los empleados esperan una PVE cada vez más completa y personalizada, y exigen más de parte de la compañía para decidir quedarse y comprometerse.

Por eso, además de ser una palanca estratégica decisiva para la Transformación Digital de la organización, la PVE, para ser creíble, eficaz y eficiente, debe ser gestionada y comunicada siguiendo los principios y con las herramientas propias de la Digitalización:

  • COMUNICACIÓN. Aprovechar la tecnología para comunicar la PVE de manera continua, multidireccional, amena y emocional. Que los empleados la conozcan y la valoren positivamente. Porque lo importante no es lo que ofrece la compañía, sino lo que percibe cada empleado.
  • FLEXIBILIDAD y MOVILIDAD. Aprovechar la tecnología en la nube y los modelos de uso mejor que de propiedad. Facilitar el acceso a la PVE con cualquier dispositivo, desde cualquier lugar y en cualquier momento. La adopción de tecnología móvil para la comunicación y gestión de beneficios y salario emocional, contribuye a aumentar la flexibilidad en el trabajo, y facilita a los colaboradores la integración de sus responsabilidades personales y laborales.
  • GESTIÓN DE LA MARCA EMPLEADORA. Reforzar la identificación de los empleados con la compañía y su orgullo de pertenencia para que, además de permanecer, se conviertan en los mejores embajadores de nuestra marca. No se trata (solamente) de aparecer en la lista de “mejores empresas para trabajar”, sino de generar conversaciones y comentarios positivos acerca de la compañía, y que los empleados sean nuestra mejor campaña publicitaria.
  • INNOVACIÓN. Buscar continuamente las mejores prácticas, metodologías, y soluciones creativas que respondan a las necesidades y expectativas de nuestros colaboradores, como condición necesaria para mantenerse competitivo en el vertiginoso mercado de talento de la Era digital.
  • DATOS Y ANALÍTICAS. Hacer un uso creativo de la tecnología para medir lo emocional y los intangibles cada vez más y mejor. Cuantificar y gestionar con indicadores, utilizando datos actualizados y oportunos que permitan tomar mejores decisiones. Y aprovechar las posibilidades que la tecnología y la ciencia nos ofrecen para mejorar nuestra PVE y ser más eficientes retributivamente.
  • Incorporar el salario emocional como protagonista de la PVE. El trabajador del siglo XXI es el Empleado Social, y la retribución emocional nos hace ser más sociales, porque se puede compartir: con la familia, con los compañeros, con nuestro círculo social, con los clientes y con la propia sociedad en que vivimos.
  • LAS PERSONAS EN EL CENTRO. Considerar a los empleados como personas en su sentido más amplio y completo, no sólo en su faceta laboral, sino permitiéndoles integrar su vida personal y favoreciendo su salud física, mental y emocional. Esto determinará el tipo de personas que queremos tener en nuestras organizaciones.

Family

Y lo más importante:

  • PERSONALIZACIÓN. La Individualización y la gestión de la diversidad están en el corazón de la Transformación Digital, dada la exigencia de proporcionar a cada persona una experiencia de uso y de compra adaptada a sus preferencias. Y aplicada a nuestros clientes internos, emerge la necesidad y oportunidad de diseñar y ofrecer una PVE personalizada.

Para ser eficaces y eficientes, los promedios ya no sirven. La conquista del talento es individual. Para atraer y fidelizar el talento que necesitamos, debemos acercarnos mucho más a cada persona. Las necesidades y expectativas de nuestros empleados son muy heterogéneas y cambiantes, y la PVE debe satisfacerlas.

Para ello será necesario profundizar en el conocimiento de nuestros colaboradores, de igual manera que lo hacemos con nuestros clientes: diversidad generacional, situación familiar, estilos de vida, tipo de trabajo, …

Porque en la medida en que estemos ofreciendo beneficios y medidas de salario emocional que no encajen con sus necesidades y preferencias, estaremos tirando el dinero a la basura.

En definitiva, la Comunicación y Gestión de la Propuesta de Valor al Empleado, se erigen con fuerza como palancas estratégicas para la Transformación Digital.

Por otro lado, la Digitalización le está dando poder al individuo, cada vez más exigente, y está acelerando la Revolución de la relación laboral que ya comenzó hace más de 10 años. Pero esa misma Transformación Digital ha hecho que hoy sea más fácil dar respuesta a esas demandas, comunicar, y establecer un vínculo continuo y emocional con los empleados, para aumentar su motivación y compromiso.

Tenemos los medios a nuestra disposición. Debemos aprovecharlos cuanto antes y dar ese paso adelante, que nos puede dar una enorme ventaja competitiva para gestionar unas organizaciones cada vez más dependientes del capital humano.

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@mariocameo

 


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Big Data y el futuro de la Compensación Total

BigData

Uno de los temas más apasionantes que sobrevuelan las agendas directivas son las tecnologías de última generación, donde el Big Data y People Analytics (Business Intelligence con mejor tecnología y más datos) están empezando a jugar un papel estelar.

Dentro del abanico de posibilidades que se abre con la gestión y análisis de datos masivos, me parece especialmente interesante su aplicación para medir aspectos emocionales. Y sobre todo, los relacionados con la Compensación y el Employee Engagement.

¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?

A la hora de diseñar e implantar un modelo de Compensación Total, su objetivo se podría resumir en: impactar en los resultados de la organización, aumentando el Engagement con la máxima eficiencia retributiva. Es decir, diseñar una combinación óptima de elementos retributivos que genere un retorno positivo para cada inversión:

  • Por un lado, intentando que la percepción de Compensación Total sea máxima: que los empleados puedan elegir lo que quieren y lo valoren al máximo. Para ello se aplican políticas de personalización, flexibilidad y comunicación.
  • Y por otro lado, retribuyendo y premiando la creación de valor y la contribución a resultados.

Para ambas líneas de actuación, el emergente desarrollo del Big Data puede aportar grandes utilidades a la gestión estratégica de la Compensación, complementando a los métodos actuales:

  • En el primer caso, para maximizar la percepción, aplicando enfoques avanzados de micro-segmentación, ya utilizados en Marketing: “Conocer a nuestros empleados tan bien como conocemos a nuestros clientes”.
  • Y en el segundo, para identificar aquellos elementos de la compensación que correlacionan más con el Engagement, y tomar mejores decisiones a la hora de invertir en unos u otros. Por ejemplo, detectar el impacto de la flexibilidad de horarios en los índices de absentismo y rotación, y a su vez en la productividad.

En Gestión del Talento ya existen numerosos ejemplos exitosos de People Analytics, y en el ámbito de la Compensación empieza a extenderse su uso, aún limitado:

Ya conocemos metodologías para cuantificar el Salario Emocional. Y hay numerosas organizaciones que miden el Employee Engagement y su correlación con indicadores de negocio.

Pero, ¿Nos ayudará el Big Data a ir más allá en la gestión estratégica de la Compensación, vinculando ambos? ¿Nos permitirá evaluar el impacto de los elementos del Salario Emocional en el Engagement y el negocio?

La extraordinaria dificultad de medir y cuantificar este tipo de impacto es que hablamos de aspectos emocionales, así que la primera cuestión sería:

¿Se pueden medir las emociones?

“El primer paso es medir cualquier cosa que se pueda medir fácilmente. Esto está bien, con sus limitaciones. El segundo paso es descartar lo que no se puede medir fácilmente o darle arbitrariamente un valor cuantitativo. Esto es artificial y engañosoEl tercer paso es suponer que lo que no se puede medir fácilmente no es realmente importante. Esto es cegueraEl cuarto paso es decir que lo que no se puede medir fácilmente no existe. Esto es suicidio.” (Robert McNamara)

El gran reto de obtener este tipo de información reside en que se trata de intangibles. Y se añade la dificultad de medir aisladamente un único factor ya que, con la aparición del trabajo del conocimiento, todo está muy interrelacionado.

Entonces, ¿Debemos renunciar a medir, y retribuir, los intangibles?

Como dijo Seth Godin, “Medir es fabuloso. Salvo que te dediques a medir lo que es fácil de medir, en lugar de lo que es importante”. También Steve Kerr, en su mítico artículo “On the folly of rewarding A, while hoping for B”, reclamaba la atención sobre esto: hay muchos comportamientos que no se recompensan simplemente porque son difíciles de observar y medir. Y por el contrario, se suele hacer un sobre-énfasis en los actos y tareas más visibles.

La manera más habitual hasta el momento de medir intangibles es traducirlos a través de actos o comportamientos observables. Es lo que se hace en los procesos de evaluación, por ejemplo: basándonos en la observación de comportamientos, asignamos valores cuantitativos a intangibles como el liderazgo o la colaboración.

Pero están surgiendo otros medios innovadores de obtención de indicadores relacionados con las emociones:

  • Software de Sentiment Analysis, para detectar estados de ánimo analizando el lenguaje utilizado.
  • Wearables que miden emociones captando los datos biométricos del cuerpo con sensores.
  • Software para la medida en tiempo real del Employee Engagement, como Daily Pulse, de CELPAX.

Y en cualquier caso, quizá el debate no sea tanto si el Big Data puede medir las emociones. Lo que sí puede medir son hechos y comportamientos causados por las emociones. Quizá no podamos medir directamente el amor, pero podemos observar y cuantificar comportamientos habituales en los enamorados, y encontrar correlaciones y tendencias. El objetivo sería entonces recrear las condiciones que les hacen sentirse así, para maximizar las probabilidades de que tomen esas decisiones.

In God we trust

En definitiva, yo creo que hay que ser creativos para medir lo emocional y los intangibles cada vez más y mejor. Y que debemos aprovechar las posibilidades que la tecnología y la ciencia nos ofrecen para mejorar nuestras propuestas de valor al empleado, y ser más eficientes retributivamente. Hacer este esfuerzo merece la pena, por varios motivos:

En todo caso, tampoco hay que obsesionándose con buscar la medición perfecta, ni dejar de hacer lo importante por no saberlo medir. No siempre el dato es lo más importante. Por ejemplo, en la tecnológica SAS Institute, decidieron no limitar el número de días por enfermedad remunerados que sus empleados podían tomar. Más allá de medir el absentismo, priorizaron el mensaje cultural de confianza y responsabilidad. Quizá les resulte difícil medir el impacto que tuvo esta medida en la motivación y compromiso de los trabajadores, pero sí saben que tener una tasa de rotación muy inferior a la del sector les está ahorrando millones de dólares anuales.

En una clase de un MBA el profesor gritó fuertemente: “Lo que no se puede medir no existe” … Y desapareció. #Microcuento (@virginiog)

En conclusión

Respondiendo a la pregunta inicial: ¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?, creo que:

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@mariocameo

Imagen “In God we trust” vista en www.cultivate-communications.com


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Asuntos Personales

La Conexión Human to Human (H2H)

Hace poco, mi hija Luna fue a una excursión con el colegio que consistía en dar un paseo en barco por el Ebro y experimentar lo que habían aprendido en clase acerca de los ríos. Cuando le pregunté qué tal le había ido la excursión, su resumen fue: “El conductor del barco se llama Mariano y es muy simpático”.

En otra ocasión, antes de un viaje familiar, consulté por email al hotel de destino si disponían de compra de entradas para un espectáculo. Me contestó David, uno de los recepcionistas, explicándome que no vendían entradas pero sí tenían unos vales de descuento para clientes del hotel. Cuando llegamos, David nos había dejado los vales en un sobre a nuestro nombre, ya que él iba a estar esos días de vacaciones.

Probablemente en la lista de responsabilidades de Mariano no esté incluido sonreír y hacer bromas a los niños que suben a su barco, pero al hacerlo consigue marcar la diferencia entre un simple servicio y una experiencia memorable.

Y estoy seguro que nadie hubiera reprochado nada a David si se hubiera limitado a responder nuestra consulta. Pero se tomó el tiempo de comprobar nuestras fechas de estancia, se dio cuenta que coincidían con sus días libres, y decidió dar un buen servicio incluso sabiendo que no obtendría un reconocimiento directo, por estar ausente. Una demostración práctica de una de las mejores definiciones de Engagement: “Hacer las cosas bien incluso cuando nadie te está mirando”.

¿Es cuestión de suerte “encontrar” trabajadores como Mariano y David? No lo creo. ¿Se preocuparían así de sus clientes, si no recibieran el mismo trato humano por parte de su empresa?

Es tremenda la influencia de la interacción y el trato personal en el nivel de satisfacción del cliente y en sus decisiones de compra.  Por mucha estrategia que se defina, al final del camino todo depende de la conexión emocional que establecen dos personas (H2H). No hay nada más memorable para un cliente que ser atendido por una persona que se pone en su lugar y se preocupa por satisfacerle.

Pero, como organización, hay que recorrer ese camino. Para conectar con otras personas se necesita empatía, y eso sucede en un entorno de humanización (frente a la cosificación que vivimos en muchos ámbitos), en el que se perciba la preocupación de la empresa por las personas.

Asuntos Personales - Conexión Emocional

Humanización: considerar a los empleados como personas

“Lo importante no es mantenerse vivo, sino mantenerse humano” (G. Orwell)

Aunque parezca una obviedad, la clave está en considerar a los empleados como personas.

A nivel personal, hablamos de cosas tan sencillas como poco comunes en algunas organizaciones. Por ejemplo, llamar a cada persona por su nombre, o escucharles. Muy a menudo nos referimos a la gente, no por su nombre, sino como “Él”, “Ella”, o el nombre del puesto. Y lo peor es que muchas veces se hace porque ni se recuerda su nombre. “Te llamará el técnico”, “Habla con mi secretaria”,… ¿Te suena?

Sin embargo, nadie quiere ser un eslabón anónimo en una gran cadena, porque te sientes intercambiable, reemplazable, deshumanizado.

¿Y escuchar DE VERDAD cuando hablas con la gente de tu organización? Seguro que conoces a una de esas personas que preguntan “¿Qué tal estás?” Y cuando empiezan a responderles, enseguida cierran con un “Por lo demás todo bien, no?”, demostrando su falta de interés en lo que les están diciendo.

Como organización, además, considerar a los empleados como personas implica otras cosas. Se trata de aceptarlas en su totalidad, no sólo en su faceta laboral, sino permitiéndoles integrar su vida personal y familiar.  No hacerlo equivale a pedirles, implícita o explícitamente, que dejen su corazón en la puerta.

Todos queremos que nuestros empleados empaticen con los clientes, que conecten con ellos a través del trato personal,… Pero es poco coherente pretender al mismo tiempo que, al entrar por la puerta de la empresa, se olviden del resto de su vida y se conviertan en máquinas. Esto no funciona así.

Yo Robot - Asuntos Personales

Muchos modelos de gestión dirigidos a incrementar el engagement y el compromiso de los trabajadores, están centrados exclusivamente en las actividades y experiencia de estos en el trabajo. Pero dejan de lado que, como personas, todo lo que les sucede fuera también afecta a su motivación y su productividad.

Antes, en entornos más estables, podíamos ser productivos aunque no estuviéramos con la mente al 100%, aplicando procedimientos repetitivos. Pero en entornos cambiantes y poco predecibles, requerimos de una mayor creatividad y atención para adaptarnos y ser productivos. ¿Y cómo voy a poder centrarme en hacer bien mi trabajo y ponerme en el lugar del cliente, si estoy pensando en cómo gestionar una incidencia con mi Banco, o en quién va a recoger hoy a los niños?

Aunque cada uno es responsable de su vida, es mucho más probable que me “enganche” con mi trabajo y que me sienta motivado para esforzarme en el logro de los objetivos organizativos, si veo que la empresa hace lo posible por facilitarme la vida. Cada vez más empresas se están dando cuenta que las personas que van a trabajar no se pueden disociar de su vida personal.

No es nada personal, sólo negocios

Guste más o guste menos, las personas somos un paquete completo indivisible, para lo bueno y para lo malo. Llegamos al trabajo con nuestras energías, ilusiones, ideas… y también con nuestras preocupaciones y problemas.

Y en la medida en que la empresa me ayude con aspectos como la conciliación o el apoyo familiar y financiero, yo me podré centrar en aportar valor en mi trabajo. Es entonces cuando se dan las condiciones para empatizar y conectar, con los compañeros y con los clientes.

“La vida no puede ser un collage forzado de una faceta laboral y de otra personal. […] Las barreras entre la vida profesional y personal se están diluyendo. Para bien.” (#Lidertarios, Fernando y Juan Luis Polo)

Muchas organizaciones ya están obteniendo valiosísimas ventajas competitivas en forma de compromiso de sus empleados, gracias a la implantación de políticas activas de gestión y comunicación del Salario Emocional.

Con este enfoque, se pueden abordar iniciativas de apoyo específico a la estrategia de la empresa. Por ejemplo, facilitar la selección del servicio doméstico a los expatriados, en procesos de internacionalización.

O implantar otra serie de medidas generales, poco costosas, como la posibilidad de acompañar a los hijos en su primer día de colegio, o flexibilidad para llegar a la oficina pasada la hora punta, después de contestar correos y hacer las primeras gestiones del día desde casa.

Muchas de ellas, además de ser bien recibidas por el trabajador, permiten a la empresa obtener ganancias en productividad, reducir el absentismo y los accidentes, etc. resultando en una clara situación Win-Win.

Por el contrario, si no se gestionan estos temas “personales”, puede ocurrir que los problemas de los trabajadores se conviertan también en problemas de la organización.  Por ejemplo, según un estudio en Estados Unidos, los trabajadores dedican en promedio 28 horas al mes a resolver asuntos financieros personales. Lo que ha llevado a muchas empresas a ofrecer como beneficio el asesoramiento financiero personalizado.

Al fin y al cabo, se trata de ir todos en el mismo barco. Y entender que, cuando se trata de personas, todo son asuntos personales.

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@mariocameo

Imagen “That’s Not My Name” de daisy en https://www.flickr.com/photos/i_heart_him/2977023299

Imagen de la película “Yo, Robot” (derechos de imagen de la productora 20th Century Fox)