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Transformación, Cultura, y Experiencia de Empleado

Archivo de la categoría: Compensación Total

La Compensación Total es todo aquello que un empleado percibe como contraprestación de su contribución a una organización.
Se trata de esquemas que van más allá de la compensación clásica, y que tienen en cuenta, no sólo la retribución monetaria, sino también los beneficios y especialmente, los elementos intangibles que forman parte de la Retribución o Salario Emocional: desarrollo profesional, reputación de la empresa, conciliación, reconocimiento, el liderazgo y la cultura de la organización, el ambiente de trabajo,…


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Transformación Digital y Propuesta de Valor al Empleado (PVE)

La Propuesta de Valor al Empleado, palanca estratégica para la Transformación Digital

Propuesta de Valor al Empleado (PVE) o Compensación Total: es todo aquello que un colaborador, o candidato a serlo, percibe como contraprestación a su decisión de trabajar en nuestra organización. Es un concepto rico y complejo que supera los modelos clásicos de retribución basados únicamente en un salario monetario y, en ocasiones, un escaso paquete de beneficios homogéneos para toda la empresa.

Para que la compensación sea total, debe incluirse y gestionarse el llamado Salario Emocional: todos aquellos elementos intangibles, no financieros, que percibe el empleado en su relación con la empresa, y que pueden afectar positiva o negativamente a su percepción de compensación total. Aspectos como el balance de la vida personal y laboral, el entorno de trabajo, el desarrollo profesional, las políticas de reconocimiento, el liderazgo y la cultura de la organización, la reputación de la compañía, etc.

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Lo queramos o no, hoy en día todos estamos inmersos en la Transformación Digital: el conjunto de cambios necesarios para adaptarnos al nuevo contexto económico y social generado por la economía digital.

Las reglas han cambiado: clientes empoderados, redes sociales, movilidad, vertiginosa velocidad de los cambios, etc. Y en este escenario novedoso e impredecible, conseguir el engagement de los clientes se ha convertido en un reto mayúsculo, que pasa por lograr una conexión más emocional que nunca.

Los ciudadanos y clientes del siglo XXI somos seres sociales, y no queremos hablar con una marca, sino con una persona. Por mucha estrategia comercial que se defina, al final del camino todo depende de la conexión emocional que establecen dos personas. El entorno digital no se define sólo por la tecnología, sino por un continuo de relaciones entre humanos (H2H). Por eso no podremos “enganchar” a los clientes, sin hacerlo antes con nuestros empleados, que en definitiva son los que les atienden y los que tienen que conectar con ellos.

En estas condiciones, no debe extrañar a nadie que el factor clave de la Transformación Digital sea situar a las personas en el centro de nuestra estrategia y construir una Propuesta de Valor al Empleado (PVE) que las comprometa con el proyecto organizativo. Cuando hablamos de Transformación Digital, la PVE es al Workplace lo que el Marketing Digital es al Marketplace.

Para lograrlo, la relación Organización-Individuo debe evolucionar, de un modelo transaccional de intercambio monetario y extrínseco, hacia un modelo de Compensación Total que tenga en cuenta las motivaciones intrínsecas y las necesidades personales de nuestros colaboradores.

Los comportamientos y el Talento necesarios en este nuevo escenario no se logran con modelos retributivos clásicos limitados a lo tangible y con una oferta homogénea y despersonalizada. La voluntad de aportar valor, la creatividad, la pasión o la conectividad social, necesarias en el mundo digital, no se logran sólo con incentivos económicos. Las personas valoramos aspectos diferentes al dinero. De hecho, el Salario Emocional es un factor cada vez más importante en nuestras decisiones y en nuestra productividad, y todavía más con la Digitalización. Es lo que hace que las personas multipliquemos nuestra aportación más allá de lo exigido; lo que nos “engancha” y genera compromiso y mentalidad intraemprendedora.

Sin embargo, por lo general la Retribución Emocional no se ha gestionado conscientemente por parte de las empresas. El reto, y la oportunidad, es gestionarla activamente e integrarla en una PVE que atraiga y motive al talento que necesitamos.

La Transformación Digital cambia la manera en que se gestiona la PVE

Mobile

Uno de los principales elementos de la Transformación Digital es el aprovechamiento de la tecnología y la innovación en beneficio de los procesos de negocio, y la PVE no es una excepción.

Debido a la Transformación Digital, los clientes hoy son más exigentes y menos leales que nunca. Y de la misma manera, los empleados esperan una PVE cada vez más completa y personalizada, y exigen más de parte de la compañía para decidir quedarse y comprometerse.

Por eso, además de ser una palanca estratégica decisiva para la Transformación Digital de la organización, la PVE, para ser creíble, eficaz y eficiente, debe ser gestionada y comunicada siguiendo los principios y con las herramientas propias de la Digitalización:

  • COMUNICACIÓN. Aprovechar la tecnología para comunicar la PVE de manera continua, multidireccional, amena y emocional. Que los empleados la conozcan y la valoren positivamente. Porque lo importante no es lo que ofrece la compañía, sino lo que percibe cada empleado.
  • FLEXIBILIDAD y MOVILIDAD. Aprovechar la tecnología en la nube y los modelos de uso mejor que de propiedad. Facilitar el acceso a la PVE con cualquier dispositivo, desde cualquier lugar y en cualquier momento. La adopción de tecnología móvil para la comunicación y gestión de beneficios y salario emocional, contribuye a aumentar la flexibilidad en el trabajo, y facilita a los colaboradores la integración de sus responsabilidades personales y laborales.
  • GESTIÓN DE LA MARCA EMPLEADORA. Reforzar la identificación de los empleados con la compañía y su orgullo de pertenencia para que, además de permanecer, se conviertan en los mejores embajadores de nuestra marca. No se trata (solamente) de aparecer en la lista de “mejores empresas para trabajar”, sino de generar conversaciones y comentarios positivos acerca de la compañía, y que los empleados sean nuestra mejor campaña publicitaria.
  • INNOVACIÓN. Buscar continuamente las mejores prácticas, metodologías, y soluciones creativas que respondan a las necesidades y expectativas de nuestros colaboradores, como condición necesaria para mantenerse competitivo en el vertiginoso mercado de talento de la Era digital.
  • DATOS Y ANALÍTICAS. Hacer un uso creativo de la tecnología para medir lo emocional y los intangibles cada vez más y mejor. Cuantificar y gestionar con indicadores, utilizando datos actualizados y oportunos que permitan tomar mejores decisiones. Y aprovechar las posibilidades que la tecnología y la ciencia nos ofrecen para mejorar nuestra PVE y ser más eficientes retributivamente.
  • Incorporar el salario emocional como protagonista de la PVE. El trabajador del siglo XXI es el Empleado Social, y la retribución emocional nos hace ser más sociales, porque se puede compartir: con la familia, con los compañeros, con nuestro círculo social, con los clientes y con la propia sociedad en que vivimos.
  • LAS PERSONAS EN EL CENTRO. Considerar a los empleados como personas en su sentido más amplio y completo, no sólo en su faceta laboral, sino permitiéndoles integrar su vida personal y favoreciendo su salud física, mental y emocional. Esto determinará el tipo de personas que queremos tener en nuestras organizaciones.

Family

Y lo más importante:

  • PERSONALIZACIÓN. La Individualización y la gestión de la diversidad están en el corazón de la Transformación Digital, dada la exigencia de proporcionar a cada persona una experiencia de uso y de compra adaptada a sus preferencias. Y aplicada a nuestros clientes internos, emerge la necesidad y oportunidad de diseñar y ofrecer una PVE personalizada.

Para ser eficaces y eficientes, los promedios ya no sirven. La conquista del talento es individual. Para atraer y fidelizar el talento que necesitamos, debemos acercarnos mucho más a cada persona. Las necesidades y expectativas de nuestros empleados son muy heterogéneas y cambiantes, y la PVE debe satisfacerlas.

Para ello será necesario profundizar en el conocimiento de nuestros colaboradores, de igual manera que lo hacemos con nuestros clientes: diversidad generacional, situación familiar, estilos de vida, tipo de trabajo, …

Porque en la medida en que estemos ofreciendo beneficios y medidas de salario emocional que no encajen con sus necesidades y preferencias, estaremos tirando el dinero a la basura.

En definitiva, la Comunicación y Gestión de la Propuesta de Valor al Empleado, se erigen con fuerza como palancas estratégicas para la Transformación Digital.

Por otro lado, la Digitalización le está dando poder al individuo, cada vez más exigente, y está acelerando la Revolución de la relación laboral que ya comenzó hace más de 10 años. Pero esa misma Transformación Digital ha hecho que hoy sea más fácil dar respuesta a esas demandas, comunicar, y establecer un vínculo continuo y emocional con los empleados, para aumentar su motivación y compromiso.

Tenemos los medios a nuestra disposición. Debemos aprovecharlos cuanto antes y dar ese paso adelante, que nos puede dar una enorme ventaja competitiva para gestionar unas organizaciones cada vez más dependientes del capital humano.

¿Conectamos?

@mariocameo

 


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Big Data y el futuro de la Compensación Total

BigData

Uno de los temas más apasionantes que sobrevuelan las agendas directivas son las tecnologías de última generación, donde el Big Data y People Analytics (Business Intelligence con mejor tecnología y más datos) están empezando a jugar un papel estelar.

Dentro del abanico de posibilidades que se abre con la gestión y análisis de datos masivos, me parece especialmente interesante su aplicación para medir aspectos emocionales. Y sobre todo, los relacionados con la Compensación y el Employee Engagement.

¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?

A la hora de diseñar e implantar un modelo de Compensación Total, su objetivo se podría resumir en: impactar en los resultados de la organización, aumentando el Engagement con la máxima eficiencia retributiva. Es decir, diseñar una combinación óptima de elementos retributivos que genere un retorno positivo para cada inversión:

  • Por un lado, intentando que la percepción de Compensación Total sea máxima: que los empleados puedan elegir lo que quieren y lo valoren al máximo. Para ello se aplican políticas de personalización, flexibilidad y comunicación.
  • Y por otro lado, retribuyendo y premiando la creación de valor y la contribución a resultados.

Para ambas líneas de actuación, el emergente desarrollo del Big Data puede aportar grandes utilidades a la gestión estratégica de la Compensación, complementando a los métodos actuales:

  • En el primer caso, para maximizar la percepción, aplicando enfoques avanzados de micro-segmentación, ya utilizados en Marketing: “Conocer a nuestros empleados tan bien como conocemos a nuestros clientes”.
  • Y en el segundo, para identificar aquellos elementos de la compensación que correlacionan más con el Engagement, y tomar mejores decisiones a la hora de invertir en unos u otros. Por ejemplo, detectar el impacto de la flexibilidad de horarios en los índices de absentismo y rotación, y a su vez en la productividad.

En Gestión del Talento ya existen numerosos ejemplos exitosos de People Analytics, y en el ámbito de la Compensación empieza a extenderse su uso, aún limitado:

Ya conocemos metodologías para cuantificar el Salario Emocional. Y hay numerosas organizaciones que miden el Employee Engagement y su correlación con indicadores de negocio.

Pero, ¿Nos ayudará el Big Data a ir más allá en la gestión estratégica de la Compensación, vinculando ambos? ¿Nos permitirá evaluar el impacto de los elementos del Salario Emocional en el Engagement y el negocio?

La extraordinaria dificultad de medir y cuantificar este tipo de impacto es que hablamos de aspectos emocionales, así que la primera cuestión sería:

¿Se pueden medir las emociones?

“El primer paso es medir cualquier cosa que se pueda medir fácilmente. Esto está bien, con sus limitaciones. El segundo paso es descartar lo que no se puede medir fácilmente o darle arbitrariamente un valor cuantitativo. Esto es artificial y engañoso. El tercer paso es suponer que lo que no se puede medir fácilmente no es realmente importante. Esto es ceguera. El cuarto paso es decir que lo que no se puede medir fácilmente no existe. Esto es suicidio.” (Robert McNamara)

El gran reto de obtener este tipo de información reside en que se trata de intangibles. Y se añade la dificultad de medir aisladamente un único factor ya que, con la aparición del trabajo del conocimiento, todo está muy interrelacionado.

Entonces, ¿Debemos renunciar a medir, y retribuir, los intangibles?

Como dijo Seth Godin, “Medir es fabuloso. Salvo que te dediques a medir lo que es fácil de medir, en lugar de lo que es importante”. También Steve Kerr, en su mítico artículo “On the folly of rewarding A, while hoping for B”, reclamaba la atención sobre esto: hay muchos comportamientos que no se recompensan simplemente porque son difíciles de observar y medir. Y por el contrario, se suele hacer un sobre-énfasis en los actos y tareas más visibles.

La manera más habitual hasta el momento de medir intangibles es traducirlos a través de actos o comportamientos observables. Es lo que se hace en los procesos de evaluación, por ejemplo: basándonos en la observación de comportamientos, asignamos valores cuantitativos a intangibles como el liderazgo o la colaboración.

Pero están surgiendo otros medios innovadores de obtención de indicadores relacionados con las emociones:

  • Software de Sentiment Analysis, para detectar estados de ánimo analizando el lenguaje utilizado.
  • Wearables que miden emociones captando los datos biométricos del cuerpo con sensores.
  • Software para la medida en tiempo real del Employee Engagement, como Daily Pulse, de CELPAX.

Y en cualquier caso, quizá el debate no sea tanto si el Big Data puede medir las emociones. Lo que sí puede medir son hechos y comportamientos causados por las emociones. Quizá no podamos medir directamente el amor, pero podemos observar y cuantificar comportamientos habituales en los enamorados, y encontrar correlaciones y tendencias. El objetivo sería entonces recrear las condiciones que les hacen sentirse así, para maximizar las probabilidades de que tomen esas decisiones.

In God we trust

En definitiva, yo creo que hay que ser creativos para medir lo emocional y los intangibles cada vez más y mejor. Y que debemos aprovechar las posibilidades que la tecnología y la ciencia nos ofrecen para mejorar nuestras propuestas de valor al empleado, y ser más eficientes retributivamente. Hacer este esfuerzo merece la pena, por varios motivos:

En todo caso, tampoco hay que obsesionándose con buscar la medición perfecta, ni dejar de hacer lo importante por no saberlo medir. No siempre el dato es lo más importante. Por ejemplo, en la tecnológica SAS Institute, decidieron no limitar el número de días por enfermedad remunerados que sus empleados podían tomar. Más allá de medir el absentismo, priorizaron el mensaje cultural de confianza y responsabilidad. Quizá les resulte difícil medir el impacto que tuvo esta medida en la motivación y compromiso de los trabajadores, pero sí saben que tener una tasa de rotación muy inferior a la del sector les está ahorrando millones de dólares anuales.

En una clase de un MBA el profesor gritó fuertemente: «Lo que no se puede medir no existe» … Y desapareció. #Microcuento (@virginiog)

En conclusión

Respondiendo a la pregunta inicial: ¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?, creo que:

¿Conectamos?

@mariocameo

Imagen “In God we trust” vista en www.cultivate-communications.com


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Asuntos Personales

La Conexión Human to Human (H2H)

Hace poco, mi hija Luna fue a una excursión con el colegio que consistía en dar un paseo en barco por el Ebro y experimentar lo que habían aprendido en clase acerca de los ríos. Cuando le pregunté qué tal le había ido la excursión, su resumen fue: “El conductor del barco se llama Mariano y es muy simpático”.

En otra ocasión, antes de un viaje familiar, consulté por email al hotel de destino si disponían de compra de entradas para un espectáculo. Me contestó David, uno de los recepcionistas, explicándome que no vendían entradas pero sí tenían unos vales de descuento para clientes del hotel. Cuando llegamos, David nos había dejado los vales en un sobre a nuestro nombre, ya que él iba a estar esos días de vacaciones.

Probablemente en la lista de responsabilidades de Mariano no esté incluido sonreír y hacer bromas a los niños que suben a su barco, pero al hacerlo consigue marcar la diferencia entre un simple servicio y una experiencia memorable.

Y estoy seguro que nadie hubiera reprochado nada a David si se hubiera limitado a responder nuestra consulta. Pero se tomó el tiempo de comprobar nuestras fechas de estancia, se dio cuenta que coincidían con sus días libres, y decidió dar un buen servicio incluso sabiendo que no obtendría un reconocimiento directo, por estar ausente. Una demostración práctica de una de las mejores definiciones de Engagement: “Hacer las cosas bien incluso cuando nadie te está mirando”.

¿Es cuestión de suerte “encontrar” trabajadores como Mariano y David? No lo creo. ¿Se preocuparían así de sus clientes, si no recibieran el mismo trato humano por parte de su empresa?

Es tremenda la influencia de la interacción y el trato personal en el nivel de satisfacción del cliente y en sus decisiones de compra.  Por mucha estrategia que se defina, al final del camino todo depende de la conexión emocional que establecen dos personas (H2H). No hay nada más memorable para un cliente que ser atendido por una persona que se pone en su lugar y se preocupa por satisfacerle.

Pero, como organización, hay que recorrer ese camino. Para conectar con otras personas se necesita empatía, y eso sucede en un entorno de humanización (frente a la cosificación que vivimos en muchos ámbitos), en el que se perciba la preocupación de la empresa por las personas.

Asuntos Personales - Conexión Emocional

Humanización: considerar a los empleados como personas

“Lo importante no es mantenerse vivo, sino mantenerse humano” (G. Orwell)

Aunque parezca una obviedad, la clave está en considerar a los empleados como personas.

A nivel personal, hablamos de cosas tan sencillas como poco comunes en algunas organizaciones. Por ejemplo, llamar a cada persona por su nombre, o escucharles. Muy a menudo nos referimos a la gente, no por su nombre, sino como “Él”, “Ella”, o el nombre del puesto. Y lo peor es que muchas veces se hace porque ni se recuerda su nombre. “Te llamará el técnico”, “Habla con mi secretaria”,… ¿Te suena?

Sin embargo, nadie quiere ser un eslabón anónimo en una gran cadena, porque te sientes intercambiable, reemplazable, deshumanizado.

¿Y escuchar DE VERDAD cuando hablas con la gente de tu organización? Seguro que conoces a una de esas personas que preguntan “¿Qué tal estás?” Y cuando empiezan a responderles, enseguida cierran con un “Por lo demás todo bien, no?”, demostrando su falta de interés en lo que les están diciendo.

Como organización, además, considerar a los empleados como personas implica otras cosas. Se trata de aceptarlas en su totalidad, no sólo en su faceta laboral, sino permitiéndoles integrar su vida personal y familiar.  No hacerlo equivale a pedirles, implícita o explícitamente, que dejen su corazón en la puerta.

Todos queremos que nuestros empleados empaticen con los clientes, que conecten con ellos a través del trato personal,… Pero es poco coherente pretender al mismo tiempo que, al entrar por la puerta de la empresa, se olviden del resto de su vida y se conviertan en máquinas. Esto no funciona así.

Yo Robot - Asuntos Personales

Muchos modelos de gestión dirigidos a incrementar el engagement y el compromiso de los trabajadores, están centrados exclusivamente en las actividades y experiencia de estos en el trabajo. Pero dejan de lado que, como personas, todo lo que les sucede fuera también afecta a su motivación y su productividad.

Antes, en entornos más estables, podíamos ser productivos aunque no estuviéramos con la mente al 100%, aplicando procedimientos repetitivos. Pero en entornos cambiantes y poco predecibles, requerimos de una mayor creatividad y atención para adaptarnos y ser productivos. ¿Y cómo voy a poder centrarme en hacer bien mi trabajo y ponerme en el lugar del cliente, si estoy pensando en cómo gestionar una incidencia con mi Banco, o en quién va a recoger hoy a los niños?

Aunque cada uno es responsable de su vida, es mucho más probable que me “enganche” con mi trabajo y que me sienta motivado para esforzarme en el logro de los objetivos organizativos, si veo que la empresa hace lo posible por facilitarme la vida. Cada vez más empresas se están dando cuenta que las personas que van a trabajar no se pueden disociar de su vida personal.

No es nada personal, sólo negocios

Guste más o guste menos, las personas somos un paquete completo indivisible, para lo bueno y para lo malo. Llegamos al trabajo con nuestras energías, ilusiones, ideas… y también con nuestras preocupaciones y problemas.

Y en la medida en que la empresa me ayude con aspectos como la conciliación o el apoyo familiar y financiero, yo me podré centrar en aportar valor en mi trabajo. Es entonces cuando se dan las condiciones para empatizar y conectar, con los compañeros y con los clientes.

“La vida no puede ser un collage forzado de una faceta laboral y de otra personal. […] Las barreras entre la vida profesional y personal se están diluyendo. Para bien.” (#Lidertarios, Fernando y Juan Luis Polo)

Muchas organizaciones ya están obteniendo valiosísimas ventajas competitivas en forma de compromiso de sus empleados, gracias a la implantación de políticas activas de gestión y comunicación del Salario Emocional.

Con este enfoque, se pueden abordar iniciativas de apoyo específico a la estrategia de la empresa. Por ejemplo, facilitar la selección del servicio doméstico a los expatriados, en procesos de internacionalización.

O implantar otra serie de medidas generales, poco costosas, como la posibilidad de acompañar a los hijos en su primer día de colegio, o flexibilidad para llegar a la oficina pasada la hora punta, después de contestar correos y hacer las primeras gestiones del día desde casa.

Muchas de ellas, además de ser bien recibidas por el trabajador, permiten a la empresa obtener ganancias en productividad, reducir el absentismo y los accidentes, etc. resultando en una clara situación Win-Win.

Por el contrario, si no se gestionan estos temas “personales”, puede ocurrir que los problemas de los trabajadores se conviertan también en problemas de la organización.  Por ejemplo, según un estudio en Estados Unidos, los trabajadores dedican en promedio 28 horas al mes a resolver asuntos financieros personales. Lo que ha llevado a muchas empresas a ofrecer como beneficio el asesoramiento financiero personalizado.

Al fin y al cabo, se trata de ir todos en el mismo barco. Y entender que, cuando se trata de personas, todo son asuntos personales.

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@mariocameo

Imagen “That’s Not My Name” de daisy en https://www.flickr.com/photos/i_heart_him/2977023299

Imagen de la película “Yo, Robot” (derechos de imagen de la productora 20th Century Fox)


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Desconexión emocional

¿Crees que tienes controlado el Absentismo?

Desconexión emocional

[Viñeta realizada en colaboración con Javi Usón, artista gráfico. Te recomiendo visitar su Blog para conocer sus obras]


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La Visibilidad del Salario Emocional

 “La fe es creer en aquello que no ves; y la recompensa de esta fe es ver aquello en lo que crees”    (San Agustín)

Visibilidad Salario Emocional

La Paradoja de la Visibilidad

La retribución financiera o tangible, en realidad es poco visible. Cada uno conocemos la nuestra, y a partir del tercer día después de cobrar la nómina, ni nos acordamos de ella. Seguramente era más visible cuando se trataba de recoger un sobre lleno de billetes, pero ahora las transferencias bancarias han virtualizado la compensación monetaria. Es cierto que a veces se habla de sueldos y se comparte información con algunas personas cercanas, pero no es muy frecuente, ni se comunica abiertamente.

Sin embargo,  la Retribución Emocional o intangible, paradójicamente, es mucho más visible y está más presente en nuestra actividad diaria: el reconocimiento, la conciliación, el sentido y el propósito del trabajo, la reputación de la empresa, el desarrollo, el buen ambiente, etc.

Esto es lo que podríamos llamar “la Paradoja de la Visibilidad de la Retribución”:  que lo tangible y lo material no lo vemos, no lo percibimos ni lo tenemos presente de una manera habitual y natural; mientras que lo intangible lo vivimos cada día, lo disfrutamos o lo sufrimos constantemente, así que lo percibimos mejor, lo tenemos más presente en nuestras decisiones, y afecta más a nuestra motivación y productividad.

Es curioso que algunos autores han llamado precisamente “salario oculto” (hidden paycheck) a la retribución intangible, a pesar de que en realidad son aspectos muy visibles. Pero se le llama oculto porque no se comunica, no se vende, y por tanto, no se valora.

La primera premisa para hacerlo visible sería, pues, comunicar la Compensación Total, para que este tipo de retribución no quede oculta y que los empleados identifiquen todos esos aspectos como parte de su compensación, y valoren el esfuerzo que la empresa hace cuando les proporciona beneficios sociales, desarrollo, o flexibilidad horaria, entre otros.

El Empleado Social y el Salario Emocional, de la mano

Uno de los aspectos más importantes de la visibilidad del Salario Emocional es que no sólo lo percibe el propio interesado, sino que también lo perciben los demás. Esto es especialmente relevante en un momento actual dominado por lo social, tanto en ámbitos profesionales como personales (redes sociales, social business,…).

Esta revolución tiene en la tecnología a su principal facilitador, pero los actores somos las personas. ¿Qué nos motiva a ser sociales? ¿Por qué lo somos cada vez más?

Por un lado, por razones utilitarias o prácticas. Es decir, por los beneficios personales y profesionales que supuestamente genera la interactividad social y la construcción de una marca personal.

Pero lo más importante: porque está en nuestra naturaleza. Somos seres sociales y buscamos esa visibilidad para sentirnos bien, para satisfacer nuestras necesidades intrínsecas de afirmación, aceptación y reconocimiento. Nos gusta compartir, y sobre todo nos gusta hablar de lo que nos va bien: nuestros logros profesionales, la excelente empresa en la que trabajamos, etc.

Esta tendencia es mucho más acusada aún en las nuevas generaciones, que le dan una enorme importancia a lo social en sus vidas, y de igual modo, se lo dan a aspectos emocionales y no solamente a lo monetario. No hay duda que el trabajador del siglo XXI es el Empleado Social.

Curiosamente, según un estudio publicado recientemente en el Journal of Experimental Social Psychology, los incentivos monetarios nos hacen ser menos empáticos y sociales. La Retribución Emocional, sin embargo, parece jugar un papel completamente contrario: nos hace ser más sociales.

¿Y por qué es tan importante la visibilidad de la retribución emocional? Porque cuanto más visible es la retribución, tiene un mayor impacto e influencia en la motivación de los empleados, y por tanto en su contribución a la organización (engagement).

Ahora que está de actualidad el debate de la transparencia salarial, conviene darse cuenta que el salario emocional es el elemento retributivo que permite una mayor transparencia, para beneficio de todos.

¿Y por qué razón las pequeñas recompensas y el reconocimiento, por ejemplo, suelen tener un impacto positivo más alto en la motivación, que el salario monetario? Porque la gente no las ve como un intercambio puramente comercial, sino que aprecia, además de la satisfacción más íntima, su componente social.

Se podría decir que el Salario Emocional motiva más porque se puede compartir:

  • Con la familia: conciliación, flexibilidad, calidad de vida,…
  • Con los compañeros de trabajo: eventos, celebración de éxitos, espacios deportivos y recreativos,…
  • Con los amigos y con nuestro círculo social: reputación de la empresa, orgullo de pertenencia, desarrollo,…
  • Con los clientes y con la propia sociedad en que vivimos: proyectos solidarios, voluntariado corporativo, obra social,…

Radar Visibilidad

Resultados muy visibles

«Los empleados ya no son embajadores de marca. Son la marca» (Andy Stalman)

Como empresa, invertir en Retribución Emocional conlleva, además, unos retornos de la inversión superiores a la propia relación organización-empleados, dado que tiene un alto impacto en nuestra imagen como empleadores (Employer Branding), y a su vez en la percepción que los clientes tienen de nuestra organización.

No se trata (solamente) de aparecer en la lista de “mejores empresas para trabajar”, sino de generar conversaciones y comentarios positivos acerca de la empresa, y que los empleados se conviertan en nuestra mejor campaña publicitaria.

Y se trata, sobre todo, de que unos empleados más motivados aportan más valor y generan interacciones más satisfactorias para los clientes.

Los clientes adquieren una opinión sobre nuestras organizaciones, en parte por la imagen de marca, pero sobre todo por sus experiencias directas. Posiblemente influya más en ellos la actitud con que les atienden nuestros empleados en el mostrador de la tienda o en las redes sociales, que una costosa campaña de publicidad.

Salario Emocional Resultados Visibles

En una empresa en la que se reconocen las aportaciones de valor, se permite obtener un mejor equilibrio entre la vida profesional y personal, se fomenta el desarrollo profesional, y hay un buen ambiente, seguro que los empleados están más dispuestos y motivados para atender de manera excelente a los clientes, lo que hace nuevamente muy visible – y rentable – esta retribución emocional.

Por el contrario, recordemos alguna situación que todos hemos vivido como clientes en la que nos hemos sentido mal atendidos o hemos sufrido una actitud negativa. ¿No has imaginado cómo será el ambiente laboral en esa empresa? ¿Qué niveles de absentismo y estrés tendrán? ¿Crees que esos empleados se sienten reconocidos? ¿Y orgullosos de pertenecer a esa empresa? ¿Crees que su cultura y liderazgo fomentan el aprendizaje y la innovación?

En suma, el Salario Emocional positivo puede actuar como un multiplicador que proyecte la buena imagen de la empresa hacia el exterior, hacia nuestros clientes, lo que se traduce en una mayor satisfacción y lealtad de los mismos y en un valioso y tangible impacto en nuestro negocio.

 

¿Conectamos?

@mariocameo

 

[Este artículo es el tercero de una serie sobre Compensación y Emociones. El primero: «Retribución Emocional y Employee Engagement«; el segundo: «Salario Emocional, Valor y Precio«].

 

Imagen “Sophie Swings At The Piñata” de Joe Shlabotnik en https://www.flickr.com/photos/joeshlabotnik/4749152723/in/set-72157624321338214/

Imagen “Cash Machine” de Tax Credits en https://www.flickr.com/photos/76657755@N04/8125974243/

 


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Salario Emocional, Valor y Precio

Hay cosas que el dinero no puede comprar, pero ¿Se pueden valorar?

 

Extracto de “El Principito” (Antoine de Saint-Exupéry):

—¡Buenos días! —dijo el principito.

—¡Buenos días! —respondió el comerciante.

Era un comerciante de píldoras perfeccionadas que quitan la sed. Se toma una por semana y ya no se sienten ganas de beber.

—¿Por qué vendes eso? —preguntó el principito.

—Porque con esto se economiza mucho tiempo. Según el cálculo hecho por los expertos, se ahorran cincuenta y tres minutos por semana.

—¿Y qué se hace con esos cincuenta y tres minutos?

—Lo que cada uno quiere…

Si yo dispusiera de cincuenta y tres minutos —pensó el principito— caminaría suavemente hacia una fuente…El principito y la fuente

La Retribución Emocional siempre ha existido, pero…

Todos conocemos ejemplos de personas que han abandonado una empresa para trabajar en otra ganando menos dinero. O personas que se dedican a lo que les apasiona, renunciando a carreras profesionales más lucrativas para sus bolsillos. Incluso hace años, cuando no era frecuente cambiar de empresa, nuestros padres valoraban aspectos como la lealtad o una felicitación pública de sus jefes, incluso por encima de un aumento de sueldo.

La Retribución emocional siempre ha existido porque las emociones, inherentes a las personas, siempre han estado presentes en nuestras decisiones y en nuestra vida laboral. Y no sólo ha existido siempre, sino que ha sido el principal aspecto a la hora de decidir si se continúa o no en una organización. En los estudios sobre atracción y retención (¡qué poco me gusta esta palabra!) del talento, casi nunca aparece el salario monetario como principal razón para abandonar una empresa.

Dice Michael Sandel que cada vez existen menos cosas que el dinero no pueda comprar, y que hemos pasado a ser una sociedad donde todo es mercado. Sin embargo, especialmente en lo relacionado con la Gestión del Talento, cada vez hay menos engagement  que el dinero pueda comprar. La voluntad de aportar valor, la creatividad, la pasión o la conectividad social, no se logran sólo con incentivos económicos.

De hecho, pienso que la Retribución Emocional es un factor que cobra cada vez más importancia en nuestras decisiones y en nuestra productividad. Sin embargo, por lo general no se ha gestionado conscientemente por parte de las empresas.

El reto, y la oportunidad, es hacerla explícita y gestionarla activamente, para beneficio de empresa y empleados. Que los empleados la conozcan, que la valoren positivamente, y que les motive para maximizar su aportación de valor a la organización.

¿Hay cosas que el dinero no puede comprar?

Money Graffiti

¿Cómo se puede gestionar un aspecto de la compensación basado en elementos intangibles y subjetivos?

En primer lugar, habría que “sacar a la luz” la Retribución Emocional, es decir, darla a conocer y comunicarla como parte de la Compensación Total, para que los empleados la conozcan en su totalidad y la puedan valorar positivamente.

Y en segundo lugar, habría que cuantificarla para poder decidir y priorizar, como organización, en qué elementos invertir para optimizar la Eficiencia Retributiva (relación entre el esfuerzo que realiza la empresa y la percepción de compensación total por parte del profesional).

Pero, ¿Se puede poner precio a todo? Está claro que hay cosas que no se pueden comprar. Como decía Homero Simpson: “Puedes tener todo el dinero del mundo pero hay algo que nunca podrás comprar: ¡Un dinosaurio!“

En realidad no se trata de fijar un Precio, sino de conocer su Valor Percibido, es decir, el beneficio o la utilidad que obtendrían, o lo que hipotéticamente estarían dispuestos a pagar. Ese valor percibido nos da la información necesaria para poder priorizar entre las diferentes políticas y medidas que la empresa podría implantar como parte de su modelo de Compensación Total.

Muchas veces hemos oído en la oficina: “¡Cuánto pagaría por tener unos días más de vacaciones!” ó “Si pudiera trabajar desde casa, ahorraría bastante en desplazamientos y podría pasar más tiempo con mi familia”. Bien, pues quizá sea el momento de buscar respuestas a estas cuestiones, y preguntarle a los empleados: “¿Cuánto pagarías por ello?”

“Las cosas sólo tienen el valor que les damos” (Molière)

Pensemos en un beneficio cualquiera, por ejemplo la posibilidad de trabajo remoto desde casa. ¿Lo valorarán por igual una madre con hijos pequeños, que un joven soltero, o que un baby boomer cercano a su jubilación? Posiblemente no.

Decía Albert Einstein que “la Percepción es la Realidad”, y en Compensación esto es especialmente cierto. Quizá la característica más importante del salario emocional, y que añade dificultad a su gestión, es que el valor percibido por cada persona es diferente, ya que esta retribución apunta a la motivación intrínseca de las personas: sus valores, el sentido que el trabajo tiene para sus vidas, su desarrollo, el reconocimiento que perciben, etc.

Percepción-Realidad

Así que la valoración del salario emocional deberá hacerse necesariamente a partir de información individualizada sobre el valor que cada persona otorga a un elemento, en un momento determinado.

¿Cómo podemos cuantificar el Salario Emocional?

Hay bastante consenso en que no es fácilmente medible. Sin embargo, hay experiencias y aportes metodológicos muy interesantes.

Quizá la mejor manera sea preguntando directamente a los interesados. Por ejemplo, en el “Estudio sobre la Retribución Emocional” elaborado por Compensa Capital Humano, los encuestados cuantificaron el Horario Flexible, en promedio, en 2.116 € anuales, que era el equivalente a un 4,6% de incremento de su salario. Y el conjunto de los 12 elementos retributivos valorados suponía alrededor del 50% sobre su salario.

Towers Watson, por su parte, aplica técnicas de entrevistas basadas en el conjoint analysis, análogas a las utilizadas en B2C para consumidores. Con ello analizan estadísticamente las opciones elegidas y obtienen una jerarquía de las preferencias de los empleados en relación a cada elemento de la Compensación Total. Así se puede conocer si la implantación de un determinado beneficio, aumentaría o disminuiría el Valor Percibido total de su paquete de compensación.

Sin duda, disponer de este tipo de información puede permitir a las organizaciones gestionar estratégicamente la Retribución Emocional. Sobre todo, para priorizar las políticas implantadas y optimizar la inversión de la empresa.

Por ejemplo:

  • A la hora de implantar nuevas iniciativas, ¿Cuáles elijo? Entre varias alternativas de coste similar, ¿No es más eficiente priorizar aquellas que sean mejor valorados?
  • ¿Nos compensa mantener unos beneficios sólo por su bajo coste, sabiendo que su valoración es muy baja? ¿O vale la pena invertir en otros muy bien valorados aunque su coste sea mayor?

Tal vez haya cosas que no se puedan comprar, efectivamente. Pero sí se pueden valorar. Tal como concluimos hace unos meses en una interesante conversación en Twitter con @eleazarsantos, hay que ser creativos para tratar de medir lo emocional; pero no dejar de hacer algo, por no saberlo medir.

Y una de las grandes ventajas de la gestión del Salario Emocional es que, desde un punto de vista de eficiencia, su coste (el precio, lo que le cuesta a la empresa implantarlo) suele ser muy inferior al valor que le otorgan las personas. De hecho, hay muchas medidas low cost e incluso gratuitas: vestimenta casual, aprovechamiento de instalaciones o activos de la empresa, trabajo en remoto, productos o servicios de la propia empresa, horario flexible, acuerdos con socios y proveedores, reconocimiento de la diversidad,…

Es decir, que la Retribución Emocional aporta un valor superior a su precio. Y por tanto supone un claro ejemplo de estrategia Win-Win para empresa y empleados. Una oportunidad que las organizaciones que quieran ser competitivas a través de sus personas, no pueden permitirse el lujo de ignorar.

 

¿Conectamos?

@mariocameo

 

[Este artículo es el segundo de una serie sobre Compensación y Emociones. El primero: «Retribución Emocional y Employee Engagement«].

 

Ilustración de “El Principito” de Antoine de Saint-Exupèry, capítulo 23

Imagen “m(L)ney” de mista stagga lee en https://www.flickr.com/photos/justafuckingname/6915957430/


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Retribución Emocional y Employee Engagement

Retribución Emocional y Employee Engagement

Dos caras de la misma moneda

Si me pagan mucho, contribuyo mucho. O si contribuyo mucho, me pagan mucho. El huevo y la gallina. El yin y el yang.

Adams lo expresó en una ecuación  C1/R1 = C2/R2 en la que el numerador es la Contribución (C) y el denominador es la Recompensa (R). Y añadió que nuestra percepción de equidad depende del sistema total de recompensas, no sólo de lo nuestro. Es decir, que estaremos satisfechos si percibimos que nuestra compensación es justa en relación con nuestra contribución, y con el ratio de contribución-recompensa de otros en situaciones parecidas.

Evidentemente, la motivación de cada persona depende de más factores, y es un tema más  complicado que esta ecuación, pero ilustra bien la relación esencial e indisoluble entre la Contribución y la Compensación, que son las dos grandes dimensiones de la relación laboral de un empleado con la empresa.

Dijo Charles Handy en una entrevista que “Si alguna vez le ofrecen un sueldazo increíble y montones de preciosos incentivos, desconfíe; porque si ese trabajo necesita como compensación ese dinero y todos esos incentivos, es que usted se va a morir de aburrimiento”. Bueno, lo del aburrimiento dependerá de los gustos de cada uno, pero está claro, como explicaba Handy, que el nivel de exigencia siempre va a estar en consonancia con la compensación ofrecida.

Más recientemente, Carlos Delgado trata en su libro “Los tres duendes” (Aporto, Percibo y Compensa), del equilibrio entre estas dos grandes dimensiones y su percepción por parte de empresa y empleado: “Son los dos platos de la misma balanza: compensación y contribución”.

Employee Engagement: La Contribución Total

En el contexto actual de competitividad extrema, cada vez es más necesario que los profesionales aporten lo mejor de sí mismos. Para las empresas, es un reto ineludible potenciar la responsabilidad individual y la involucración de las personas con el proyecto empresarial. Ya no es suficiente con que cada empleado cumpla estrictamente el horario y las tareas asignadas. Para ser competitivo, e incluso para sobrevivir, se requiere una continua adaptación y búsqueda de nuevas soluciones. Y se requiere, además, hacerlo colectivamente: colaborando, compartiendo, y en definitiva gestionando relaciones y emociones.

Para ello, necesitamos un plus de creatividad, de compromiso, de pasión, o como se viene denominando en los últimos años, de engagement. El término engagement, muy utilizado en Marketing, se puede definir como implicación, vínculo o compromiso emocional. Y ahí está la gran diferencia, en la conexión emocional.

Lo contrario al engagement sería el absentismo emocional, o lo que se suele llamar “ir a cumplir”. Trabajar, pero sin motivación. Estar de cuerpo presente, pero sin iniciativa alguna y sin poner toda la carne en el asador.

Posiblemente no fuera necesario ningún estudio científico para corroborar lo que nos diría cualquier empresario: que es mejor tener a tus empleados “enganchados” emocionalmente, que “desenganchados”. Sin embargo, esta percepción intuitiva se ve además respaldada por numerosos estudios recientes que tratan de cuantificar el impacto del engagement en los resultados empresariales. En uno de ellos, realizado por Gallup, se concluyó que el beneficio por acción (EPS) era 2,6 veces mayor en aquellas compañías en el cuartil superior de engagement de sus empleados, respecto a las del cuartil inferior.

Incluso la neurociencia nos ofrece una explicación biológica: las emociones negativas bloquean la sinapsis neuronal e inhiben las funciones intelectuales superiores, mientras que la activación de la amígdala con emociones positivas, potencia el desarrollo de habilidades como la creatividad.

En resumen: los empleados más felices e involucrados emocionalmente en su trabajo, son más productivos, tienen menos ganas de abandonar la empresa, y fidelizan mejor a los clientes.

Diagrama del libro “Employee Engagement 2.0”, de Kevin E. Kruse

Entonces, la gran pregunta es: ¿Cómo podemos aumentar el engagement de los empleados? Para encontrar una respuesta es necesario que volvamos a su origen, y recordemos su significado: conexión emocional. Y que cambiemos el enfoque, que pasemos del huevo a la gallina, de manera que la pregunta sería: ¿Cómo podemos compensar y retribuir el engagement?

La Compensación Total: El engagement se compensa (y se consigue) con Retribución Emocional

La Compensación Total: El engagement se compensa con Retribución Emocional

Si aceptamos que las personas necesitamos poner en juego y gestionar nuestras emociones para obtener mejores resultados, ¿Cómo compensamos esa contribución emocional?

Si hablamos de engagement y de compromiso, de sentir los colores e identificarse con los valores de nuestra organización, ¿Cómo compensamos ese vínculo emocional? ¿Con dinero? ¿Pagamos lo intangible, con recompensas tangibles?

O dicho al revés:  Si nuestro modelo de compensación sólo contempla elementos tangibles y monetarios, ¿Obtendremos compromiso emocional? ¿O sólo generaremos un sistema puramente transaccional de logros y recompensas (zanahorias)? ¿Y qué pasará cuando no podamos ofrecer zanahorias más grandes?

Los modelos retributivos basados exclusivamente en recompensas monetarias pueden (o podían) funcionar en determinadas condiciones, sobre todo para tareas repetitivas y de escasa autonomía. Pero la creatividad, el compromiso o la pasión, no se compran tan fácilmente. Como cantaban los Beatles, “el dinero no me puede comprar”.

Incluso, algunos experimentos parecen demostrar que para tareas que requieren de creatividad y de dotes de resolución de problemas, los incentivos económicos son dañinos.

Es importante matizar que hablamos de añadir elementos emocionales, no sustitutivos del salario monetario, que siempre será necesario para satisfacer las necesidades más tangibles. Nadie lo expresó mejor que Ghandi: «A un pobre no le hables nada más que de pan». La idea es que debemos alimentar no sólo el cuerpo, sino también el espíritu.

Por tanto, si queremos que la contribución de los empleados sea total (engagement), y que aporten creatividad, energía, etc. ¿Acaso hay otra manera de abordarlo, que viendo la compensación también como un todo?

La Compensación Total se puede definir como todo aquello que un empleado percibe como contraprestación de su contribución a los resultados de una organización.

Y para que la compensación sea total, deben incluirse y gestionarse también los elementos intangibles, el llamado Salario Emocional: todos aquellos elementos no financieros que percibe el empleado en su relación con la empresa, y que pueden afectar positiva o negativamente a su percepción de compensación total. Incluye aspectos como:

  • El desarrollo profesional, el aprendizaje y la empleabilidad
  • La reputación de la empresa
  • La flexibilidad e integración de la vida profesional y familiar
  • Las políticas de reconocimiento
  • El liderazgo y la cultura de la organización
  • El ambiente de trabajo

Una buena gestión de la Retribución Emocional, pues, no sólo es el medio más adecuado de compensar el engagement, sino que también es la mejor estrategia para conseguirlo, ya que supone la creación de un entorno emocionalmente competitivo, en el que los empleados puedan vincularse con los objetivos empresariales y dar lo mejor de sí mismos.

¿Conectamos?

@mariocameo

 

[Este artículo es el primero de una serie sobre Compensación y Emociones].

 

Imagen “Love over money” de Michael Winkler en https://www.flickr.com/photos/md_winkler/1353147652/

 


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CONEXIÓN EMOCIONAL

CONEXIÓN EMOCIONAL

Una oportunidad histórica: Poner a las personas en el centro sí es posible ahora. ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Quién?

“Hasta que no tengan conciencia de su fuerza no se rebelarán. Y hasta después de  haberse rebelado, no serán conscientes. Ese es el problema.” (G. Orwell, «1984»)

Mural "Big Brother" (1984, George Orwell)

Llevo prácticamente toda mi carrera trabajando en gestión de recursos humanos personas en las organizaciones, como consultor y como gestor. Y me da bastante pereza oír una y otra vez la misma cantinela de “los empleados son nuestro activo más valioso”. Sobre todo, oírselo a gente que realmente no cree en ello y que lo han convertido en un tópico vacío de significado.

Demasiadas veces he visto de cerca cómo, después de grandes discursos e incluso de gastarse grandes cantidades de dinero en proyectos “maquillaje”, todo quedaba igual, casi siempre por falta de voluntad. Y aunque siempre ha habido grandes profesionales intentando cambiar las cosas, como en la fábula de Esopo, los ratones sabían lo qué tenían que hacer, pero ¿Quién y cómo ponerle el cascabel al gato?

Sin embargo, creo que ahora es diferente. Creo que estamos ante una oportunidad histórica para romper este perverso bucle.

¿Por qué?

Sobre todo porque la Revolución la traen – casi la imponen – los Clientes. Desde dentro ha sido siempre difícil, porque los que están arriba no quieren perder el control, y los que están más abajo no tienen suficiente capacidad de influir. Así que los grandes cambios casi siempre vienen impulsados por algún factor exógeno inevitable: avances tecnológicos, fusiones, etc.

“Ha sido el auge de la Web 2.0 fuera del ámbito corporativo lo que ha propiciado la cultura y los hábitos propicios para que estas herramientas despeguen dentro del firewall” (Juan Luis y Fernando Polo, en Socialholic)

Y la gran diferencia es que ahora el Cliente sí tiene el poder para forzar cambios. Las tecnologías 2.0 han empoderado a los consumidores de tal manera que son capaces de forzar a las organizaciones a cambiar estrategias y prioridades. Y si no, que se lo pregunten a JPMorgan, Barclays, McDonalds o tantos otros.

Además, la saturación de información y de oferta, ha provocado que entren en juego las emociones como factor diferencial.  Los consumidores sólo se “enganchan” a marcas que les hagan sentir, y vivir experiencias positivas en sus interacciones. Por eso las estrategias de Marketing más exitosas son las que están apostando por poner a las personas en el centro, no sólo en su rol de consumidores, sino con un enfoque más amplio, buscando el engagement (conexión emocional) mediante lo social.

En realidad, centrarse en las personas ha dejado de ser una opción y se ha convertido en una necesidad de negocio ya que, paradójicamente, el enorme avance tecnológico ya nos ha puesto en el centro de la escena al propiciar la Era del conocimiento. En la medida en que cada vez hay menos trabajos que no puedan ser asumidos por máquinas, hay que generar valor en aquellos aspectos en los que la aportación humana es imprescindible: innovación, emoción, atención al cliente,…

Por eso creo que otra gestión de personas sí es posible ahora, e incluso es más factible contribuir a un mundo más humano, transformando cada una de nuestras organizaciones y buscando propósitos más altos. Porque las personas somos las mismas en el trabajo y fuera de él, igual que somos las mismas online y offline. Y también somos clientes. Por eso en las empresas ya no se puede mantener una doble moral de escuchar y cuidar a los clientes, mientras se sigue tratando a los empleados como mano de obra que obedece y como gasto a minimizar. Porque a los clientes no les (nos) gusta que les (nos) atiendan empleados desmotivados, porque se nota. Y mucho.

Re-Love-Ution

¿Cómo?

Salvo contadas excepciones, hasta ahora la gestión de personas ha sido, en el mejor de los casos, despotismo ilustrado: “Todo para el pueblo, pero sin el pueblo”.

Sin embargo, en esta época definida por lo social, esta forma de gobierno no es ni eficaz ni sostenible. Para ser competitivos, necesitamos que todos aporten el máximo, necesitamos un plus de creatividad, de compromiso, de pasión; y además, necesitamos hacerlo colectivamente: compartiendo y colaborando. Definitivamente, los ciudadanos del siglo XXI somos seres sociales y es en las redes donde satisfacemos nuestras necesidades intrínsecas de afirmación, reconocimiento y desarrollo.

E igual que los clientes se han convertido en prosumers, también debemos integrar internamente las aportaciones de todos los profesionales de la organización como generadores de conocimiento e innovación.

Para ello es necesaria una verdadera Transformación Cultural:

  • Impulsada, respecto a la gestión de personas, por estrategias de Employee Experience y esquemas de Compensación Total que tengan en cuenta las motivaciones intrínsecas de las personas. La Retribución Emocional como gran palanca para el compromiso y la gestión del talento.
  • Apoyada, respecto a los sistemas organizativos, en estructuras en red y Tecnologías 2.0, las dos columnas vertebrales de las organizaciones modernas y Caballos de Troya para el cambio cultural requerido.

¿Quién? 

Leamos el siguiente texto:

“El éxito de nuestra estrategia pasa por situar a las personas en el centro, no como un medio para conseguir resultados a corto plazo, sino tratando de satisfacer realmente sus necesidades, para que se identifiquen con los valores de nuestra marca y se vinculen con nosotros. Entendiendo:

    • Que las personas son sociales y que es en las redes donde se relacionan.
    • Que se mueven y deciden por emociones.
    • Y que buscan un sentido a lo que hacen, más allá de la satisfacción más inmediata. 

La tecnología nos puede ayudar, ahora más que nunca, a ofrecerles una propuesta de valor personalizada, en la que tengan la posibilidad de elegir y decidir.”

¿Podríamos distinguir si lo ha escrito un Director de Marketing (MK) pensando en clientes, o un Director de Recursos Humanos (RH) pensando en empleados?

Yo creo que cada día hay más similitudes entre el Social Media Marketing y la Gestión de Personas 2.0, que comparten el objetivo de poner a las personas en el centro, y muchas de las estrategias y metodologías: Gamificación, Branding, Big Data, etc.

Y una vez más es MK quien marca el camino. Y son, en general, los profesionales de MK quienes aglutinan el saber-hacer en comunicación, gestión de comunidades, tecnologías sociales, e innovación. En Socialholic citan a David Packard (HP): «El Marketing es demasiado importante para dejárselo a los departamentos de marketing»”. Ojalá no tuviéramos que decir lo mismo de muchos departamentos de RH. Como dice Peter Cheese: “HR can be master of this changed game. But if HR misses this opportunity, then others will step in”.

Entonces, ¿Será RH quien lidere esta transformación cultural? ¿Debería serlo? ¿Importa quién lo haga? ¿O se acabarán “fusionando” MK y RH, para gestionar a los empleados como a una comunidad más?

No tengo las respuestas, claro, pero sí que me rondan estas y otras muchas preguntas. ¿Y tú qué opinas?

¿Conectamos?

@mariocameo

 

¿Por qué nace este blog y por qué se llama Conexión Emocional?

 

Imagen «Big Brother» (mural, Belfast) de Albert Bridge distribuida con licencia  Creative Commons CC BY-SA 2.0

Imagen “Re-Love-Ution” (graffiti): no he encontrado su procedencia original.