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Los entornos VUCA eran esto
Seguramente habrás oído hablar de los entornos VUCA, ya que se han utilizado para justificar casi cualquier tipo de proyecto o producto en la última década, y para introducir miles de artículos haciendo un copia-pega de su descripción. Pero nunca se ha entrado a profundizar en su significado y sus implicaciones. La razón es que no es fácil de entender, y mucho menos de “resolver”. Lo hemos evitado durante años porque quizá resultaba más cómodo buscar soluciones simplistas en lugar de transformar de verdad las organizaciones.
Pero VUCA es un esquema conceptual que sigue siendo muy útil para describir los entornos en los que vivimos y trabajamos. No es un modelo de actuación, pero nos sirve para entender el mundo actual y tener un lenguaje común con el que compartir ese entendimiento y usarlo en nuestras organizaciones como palanca de transformación, algo imprescindible en estos momentos.
Esta crisis del Coronavirus, es un ejemplo perfecto del mundo VUCA. De hecho, está resultando ser un examen (sorpresa por supuesto, así es VUCA) para evaluar cómo de preparados estábamos para actuar y vivir en este tipo de contextos. Sí, amigos, los entornos VUCA eran esto. Ya estaban aquí hace años, pero no lo habíamos entendido. El Coronavirus está siendo solo un despertador, desgraciadamente bastante cruel y doloroso.
Y en estos momentos necesitamos más que nunca entender lo que está pasando y por qué, para poder elaborar respuestas adecuadas en nuestras organizaciones.
VUCA (VICA en español) significa:
- VOLATILIDAD. Inestabilidad, cambios constantes e inesperados, a un alto ritmo. En un mundo hiperconectado, los cambios pueden ser sistémicos y afectar globalmente.
- INCERTIDUMBRE. No saber lo que va a pasar, dificultad para predecir y aún más para controlar. El pasado ya no sirve para predecir el futuro.
- COMPLEJIDAD. Las secuencias de sucesos no son lineales, sino que tienen forma de red. Múltiples variables y actores conectados entre ellos, tomando decisiones autónomas. Los incrementos son exponenciales.
- AMBIGÜEDAD. Falta de claridad, porque no hay suficiente información o porque hay demasiada, lo que nos lleva a la imprecisión y a los malentendidos. Situaciones sin precedentes, no hay referencias y no se puede confiar en la experiencia.
Los entornos VUCA son aquellos en los que se dan situaciones con todas o varias de estas características, especialmente la Complejidad que es la que genera todas las demás. Su aplicación a lo que estamos viviendo estas últimas semanas, salta a la vista.
Pero entender el acrónimo no nos sirve de mucho si no reflexionamos con más profundidad en lo que todo esto implica para nuestras vidas y nuestras organizaciones.
Estamos viendo un ejemplo dolorosamente ilustrativo en la manera en que nuestras administraciones públicas están intentando gestionar la crisis del Coronavirus con anticuados procedimientos burocráticos, sin datos de calidad, sin tecnología adecuada, …
Es decir, aplicamos viejos enfoques que ya no sirven, y lo que es peor, ni siquiera somos conscientes ni hemos entendido aún que vivimos en VUCA y lo que esto implica.
Si pensamos en nuestras organizaciones y en el mundo laboral de los últimos años/décadas, pasan cosas muy similares. Paremos un momento y reflexionemos:
- ¿Por qué nos está costando tanto adaptarnos al mundo digital?
- ¿Por qué es cada vez más difícil hacer presupuestos para el año siguiente, o planes estratégicos a 3 años, procesos que se convierten en ejercicios de adivinación?
- ¿Por qué nos resulta cada vez más complicado medir el impacto de nuestras campañas o planes en los resultados de negocio, o estimar un ROI para nuestros proyectos?
- ¿Por qué nuestros tradicionales instrumentos de control (control de presencia, reporting, jerarquía, medición de horas dedicadas en lugar de valor generado, …) se van quedando cada vez más obsoletos y nos generan fricciones con nuestro talento más valioso?
- ¿Por qué nos chirrían desde hace tiempo algunos de los mantras y creencias clásicas de nuestros “expertos de cabecera”?
- ¿Por qué cada vez nos lleva más tiempo eso de “alinearnos” en la organización?
- ¿Por qué tenemos tanto estrés y ansiedad?
- ¿Por qué cada vez nos sirven menos las mejores prácticas y las soluciones paquetizadas, adoptadas sin personalizarlas a nuestra situación y momento específico?
- …
Quizá porque nuestras organizaciones, management, liderazgo, procesos, etc. fueron diseñados para sistemas simples, entornos estables y predecibles, para controlar de manera centralizada todo lo que ocurre, minimizar riesgos, … es decir, para un mundo que ya no existe. Pero tratar de gestionar una aparente simplicidad no nos va a ayudar. Queramos o no, debemos aprender a gestionar la complejidad.
¿Vuelta atrás o Salto adelante?
La pregunta más importante en estos momentos, es ¿Y ahora qué? ¿Qué podemos hacer?
Pues lo primero, entender que no hay una vuelta atrás, que VUCA no es “un problema que se pueda resolver”, sino las características del mundo en que vivimos actualmente.
La respuesta, o más bien la adaptación, es Cultural. Las soluciones de “manual de crisis” hay que tenerlas en cuenta, pero solo sirven si son coherentes con tu cultura. Además, en este tipo de entorno tan volátil, lo único que nos puede dar cierta estabilidad es nuestra identidad cultural.
Algunos ejemplos de la Transformación necesaria:
- En las culturas funcionales tradicionales, está mal visto no saber de algo. Pero en entornos VUCA como el que vivimos, es necesario aceptar que no sabemos (Humildad), aceptar la incertidumbre como punto de partida para explorar, aprender, colaborar y actuar de la manera adecuada.
- Es necesario renunciar a un control que ya no es posible, sustituyéndolo por una Cultura de Confianza en las personas. Escucha, empatía, desarrollo, participación, reconocimiento, empoderamiento, … para que mis colaboradores respondan correctamente ante lo que venga, que no sabemos muy bien qué será.
- VUCA tiene un alto componente e impacto emocional. Pero hasta ahora, por lo general, no hemos incorporado la gestión emocional en nuestras decisiones, en nuestro Liderazgo y en nuestra Cultura.
- El Liderazgo por supuesto debe evolucionar, desde la humildad y el ejemplo, porque en VUCA si un líder no forma parte de la solución, entonces forma parte del problema.
Evidentemente vamos a tener que hacer y que cambiar muchas cosas, pero hoy me detengo en la primera fase, que para mí es la más importante: Entender VUCA y Cambiar la mentalidad.
Corremos un gran riesgo si nos dejamos llevar por la ansiedad y las prisas por iniciar la recuperación, y nos ponemos a correr en una dirección que puede estar equivocada. Sería un gran error intentar volver a lo de antes, sin dedicar un tiempo (no hace falta mucho pero sí de calidad) a:
- Entender bien lo que está pasando.
- Adoptar la mentalidad adecuada y compartida en toda la organización, es decir, ponernos todos en “modo VUCA” para iniciar un camino que debe conducirnos hacia el futuro.
La Transformación necesaria es profunda (para unos más que para otros), pero ya no es negociable. Y si empezamos por entenderlo y cambiamos la mentalidad, ya llevaremos la mitad del camino recorrido.
Por favor, no nos pongamos como objetivo intentar volver a la “normalidad”, sino construir por fin Organizaciones a prueba de VUCA. No solo tendremos más posibilidades de recuperarnos, sino que seremos más fuertes y sostenibles.
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@mariocameo
CONFIANZA
Vamos a necesitar Confianza.
Por supuesto, confianza en que vamos a superar este momento complicado, y que lo vamos a conseguir con esfuerzo y colaboración. Pero también, CONFIANZA con mayúsculas: confianza como atributo cultural y elemento importante en la manera de trabajar en nuestras organizaciones. Es decir, Cultura de Confianza.
El aislamiento obligatorio nos ha puesto en la situación de no tener más opción que confiar en la gente que trabaja en remoto desde sus casas. Y cuando salgamos de casa y empecemos la Reconstrucción, nos enfrentaremos a retos enormes que pondrán a prueba una vez más nuestras capacidades y nuestros límites. En este tipo de situaciones, en las que tendremos que volver a «hacer más con menos» (o quizá «hacer menos con menos«), nuestra estrategia más poderosa será la Confianza. Porque la Confianza es más barata que el control. Porque no tendremos medios para controlar. Y porque la Confianza en nuestro Talento es lo único que nos permitirá salirnos de las matemáticas de guerra, para volver a crecer, generar ideas, ser flexibles, colaborar, encontrar soluciones creativas, sinergias, mejores maneras de hacer las cosas y reinventarnos, para salir fortalecidos.
Los entornos VUCA en los que vivimos ya desde hace años, nos han ido enseñando que necesitamos nuevas formas de hacer las cosas en nuestras organizaciones, y que ya no sirven nuestras viejas estructuras jerárquicas basadas en el control (¿Controlar qué?).
Ahora, con esta nueva tormenta del Coronavirus, que parece haber sido diseñada para evaluar nuestra adaptación a VUCA, quedan ya pocas dudas de cuál es el principal atributo cultural que necesitamos incorporar y desarrollar, si no lo hemos hecho aún: la CONFIANZA.
Confianza vs Control.
Desarrollar una cultura de Confianza en una organización, significa hablar de Flexibilidad y Autonomía para que las personas puedan organizarse el trabajo. Y significa hablar de Responsabilidad y Compromiso con los resultados, pasar de la medición por horas y presencia a la medición por objetivos y resultados. La falta de confianza en que los trabajadores dediquen su tiempo a tareas productivas no se resuelve con el trabajo presencial y el control, sino contratando personas en las que se pueda confiar. Muchas empresas ya lo están haciendo desde hace años y los resultados avalan su apuesta.
Pero sobre todo, una cultura de Confianza supone la superación de la cultura del Control. Esa cultura nacida con el taylorismo, y que aún permanece muy viva en muchas de nuestras organizaciones, a pesar de que el contexto ha cambiado radicalmente. No digo que sea fácil; como toda Transformación Cultural, implica retos importantes. Pero en las condiciones actuales, posiblemente una cultura basada en el control ya no es una opción a considerar. Todos conocemos empresas de algunos sectores, con enormes estructuras de mandos intermedios sin otra aportación que el control, que se convierten en estafas piramidales que anulan el talento, y que están atrapadas en una espiral autodestructiva.
Recuerdo una famosa campaña de publicidad de neumáticos en los años 90 que decía: «La potencia sin control no sirve de nada». Quizá ahora el slogan debería ser: «El Talento sin Confianza no sirve de nada».
Cómo desarrollar una Cultura de Confianza.
La Confianza es condición necesaria para la Colaboración y la Agilidad, los otros atributos culturales claves de la Era VUCA. Pero a su vez, requiere de otros elementos básicos como la Escucha, la Empatía, la Asertividad, el Reconocimiento, … y en definitiva, la Conversación, entendida como un proceso continuo de comunicación entre organización y personas. Un proceso que se debe provocar, organizar y gestionar de manera consciente y ordenada, con una estrategia que la integre. Conectando la Cultura con la Experiencia de Empleado, para generar compromiso y sostenibilidad.
Confianza, Colaboración y Agilidad, además, se alimentan de emociones positivas, que van a ser muy necesarias para superar el miedo y la incertidumbre que vivimos, y que debemos empezar a trabajar y generar desde ahora. Hablemos de apoyo y conexión entre todos, de resiliencia, de vivir los malos momentos con los bajones lógicos como humanos que somos. Pero empecemos a hablar también de aprendizaje, de oportunidades, y de nuevas ilusiones para superar estos tiempos con actitud positiva y no bloquearnos por el miedo.
Por último, como ya sabemos, el Liderazgo es la principal herramienta de transmisión y movilización de la Cultura. Por eso, una sugerencia importante. Si tienes líderes que siguen basando su «aportación» en el control, transmíteles un mensaje claro y contundente: aquel líder que no sea capaz de generar confianza y de liberar el potencial de cada persona, puede acabar en la UCI, y nos puede arrastrar con él.
Así que, mientras seguimos esperando que los científicos desarrollen la vacuna contra el COVID-19, vayamos desarrollando en nuestras organizaciones la vacuna cultural que nos permitirá reconstruir nuestras cuentas de resultados, nuestro país y nuestro futuro: CONFIANZA.
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@mariocameo
El Cuento del gallo capón y la Transformación Digital
“…en los días de la enfermedad del insomnio, los que querían dormir, no por cansancio sino por nostalgia de los sueños, recurrieron a toda clase de métodos agotadores, […] a complicar hasta los límites de la exasperación el cuento del gallo capón que era un juego infinito en que el narrador preguntaba si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que sí, el narrador decía que no había pedido que dijeran que sí, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que no, el narrador decía que no les había pedido que dijeran que no, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando se quedaban callados el narrador decía que no les había pedido que se quedaran callados, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y nadie podía irse, porque el narrador decía que no les había pedido que se fueran, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón y así sucesivamente, en un círculo vicioso que se prolongaba por noches enteras”.
El cuento del gallo capón, inmortalizado por Gabriel García Márquez en “Cien años de Soledad” representa un bucle infinito, un círculo vicioso, un ciclo sin fin. Y a mí me recuerda la situación a la que se ha llegado en muchas organizaciones, en relación con la Transformación Digital necesaria para ser competitivos en el siglo XXI: invirtiendo mucho tiempo y esfuerzo en proyectos tecnológicos, pero sin verdadera convicción de cambiar el statu quo. Es decir, dando vueltas para no ir a ninguna parte.
¿Por qué hay tantos proyectos de cambio y estrategias digitales que no logran sus objetivos? ¿Por qué tantos proyectos de Transformación Digital que nos devuelven al mismo callejón sin salida, al mismo cuento del gallo capón?
En muchos casos, porque no se afronta la verdadera Transformación: la Cultural. La punta del iceberg que todos vemos es la Tecnología, pero abajo en las profundidades del asunto, la razón se llama Cultura. Si no alineamos y transformamos la mentalidad, las actitudes y los comportamientos de las personas que trabajan en la organización, ninguna estrategia o proceso de Marketing, Tecnología o Recursos Humanos conseguirán que la empresa ponga a los clientes digitales en el centro de su negocio.
¿Podemos seguir siendo competitivos, o simplemente sobrevivir en este mundo digital, haciendo las cosas igual que siempre?
¿Cambiar la Cultura es difícil? Peor será tener que cerrar su negocio. Si algo nos está enseñando esta Era de transformación, es que nadie, ni grandes ni pequeños, tienen garantizada la sostenibilidad de su negocio. El principal ROI (Retorno de la Inversión) de la Transformación Cultural es que su negocio seguirá existiendo dentro de unos años.
Si la Transformación Digital es el viaje que hay que emprender, la Transformación Cultural debe ser la primera etapa del trayecto. Y aunque este, el Digital, es un camino que se hace al andar, les doy unas claves culturales para empezar:
- Preparar el Liderazgo para el Cambio. Si no cambiamos la manera en que lideramos en la organización, no habrá cambio cultural. Es imperativo definir los nuevos comportamientos necesarios, en función de la estrategia de la compañía, y desarrollar esas habilidades en nuestros líderes.
- En la Era de la Cuarta Revolución Industrial, ya no sólo vamos a competir entre nosotros, sino que vamos a competir con máquinas. Culturalmente, es muy relevante que nos focalicemos en aquellos aspectos que nos hacen diferentes a ellas. Por ello, la Gestión de las Emociones cobra más importancia que nunca, y se convierte en el elemento clave tanto de nuestra capacidad competitiva, como del propio proceso de Transformación Cultural-Digital.
La Transformación Cultural debe llevar a las empresas a vivir con los valores necesarios para ser competitivo en la nueva economía.
7 atributos de la Cultura Digital:
- El cliente es el centro de todo. La estrategia, la estructura organizativa y los procesos, deben estar al servicio de un cliente cada vez más exigente y empoderado por las tecnologías digitales.
- Aprendizaje continuo y ágil. En la Era Digital, la velocidad es el nuevo tamaño. Y tanto la organización como las personas, deben desarrollar la capacidad de aprender y evolucionar al ritmo de los cambios.
- Innovación continua. Un ambiente en el que se reconozcan los esfuerzos por encontrar soluciones innovadoras, pero también se toleren la experimentación y el error como parte natural del proceso.
- Trabajo colaborativo. Menos jerarquías y más redes. Las estructuras rígidas deben dejar paso a modelos más flexibles, ágiles y participativos, con equipos interdisciplinarios y empoderados para resolver y tomar decisiones.
- Comunicación abierta, móvil y social, aprovechando la tecnología digital.
- Mentalidad y capacidades de recolección, análisis y utilización de datos, prácticamente en tiempo real, para mejorar sustancialmente la calidad y agilidad de nuestras decisiones.
- Modelo de atracción y fidelización del Talento más emocional, centrado en los propósitos y las motivaciones intrínsecas de las personas.
Quizá la diferencia de la Transformación Digital respecto a anteriores revoluciones tecnológicas, sea la velocidad exponencial y el alcance global. Y los cambios se están dando más rápido por fuera que por dentro de las organizaciones. Son los nuevos clientes y hábitos digitales los que exigen a las empresas transformarse internamente de una manera mucho más profunda, para poder seguir siendo competitivos. Y sin demora. Hoy, mejor que mañana.
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@mariocameo
Transformación Digital y Propuesta de Valor al Empleado (PVE)
La Propuesta de Valor al Empleado, palanca estratégica para la Transformación Digital
Propuesta de Valor al Empleado (PVE) o Compensación Total: es todo aquello que un colaborador, o candidato a serlo, percibe como contraprestación a su decisión de trabajar en nuestra organización. Es un concepto rico y complejo que supera los modelos clásicos de retribución basados únicamente en un salario monetario y, en ocasiones, un escaso paquete de beneficios homogéneos para toda la empresa.
Para que la compensación sea total, debe incluirse y gestionarse el llamado Salario Emocional: todos aquellos elementos intangibles, no financieros, que percibe el empleado en su relación con la empresa, y que pueden afectar positiva o negativamente a su percepción de compensación total. Aspectos como el balance de la vida personal y laboral, el entorno de trabajo, el desarrollo profesional, las políticas de reconocimiento, el liderazgo y la cultura de la organización, la reputación de la compañía, etc.
Lo queramos o no, hoy en día todos estamos inmersos en la Transformación Digital: el conjunto de cambios necesarios para adaptarnos al nuevo contexto económico y social generado por la economía digital.
Las reglas han cambiado: clientes empoderados, redes sociales, movilidad, vertiginosa velocidad de los cambios, etc. Y en este escenario novedoso e impredecible, conseguir el engagement de los clientes se ha convertido en un reto mayúsculo, que pasa por lograr una conexión más emocional que nunca.
Los ciudadanos y clientes del siglo XXI somos seres sociales, y no queremos hablar con una marca, sino con una persona. Por mucha estrategia comercial que se defina, al final del camino todo depende de la conexión emocional que establecen dos personas. El entorno digital no se define sólo por la tecnología, sino por un continuo de relaciones entre humanos (H2H). Por eso no podremos “enganchar” a los clientes, sin hacerlo antes con nuestros empleados, que en definitiva son los que les atienden y los que tienen que conectar con ellos.
En estas condiciones, no debe extrañar a nadie que el factor clave de la Transformación Digital sea situar a las personas en el centro de nuestra estrategia y construir una Propuesta de Valor al Empleado (PVE) que las comprometa con el proyecto organizativo. Cuando hablamos de Transformación Digital, la PVE es al Workplace lo que el Marketing Digital es al Marketplace.
Para lograrlo, la relación Organización-Individuo debe evolucionar, de un modelo transaccional de intercambio monetario y extrínseco, hacia un modelo de Compensación Total que tenga en cuenta las motivaciones intrínsecas y las necesidades personales de nuestros colaboradores.
Los comportamientos y el Talento necesarios en este nuevo escenario no se logran con modelos retributivos clásicos limitados a lo tangible y con una oferta homogénea y despersonalizada. La voluntad de aportar valor, la creatividad, la pasión o la conectividad social, necesarias en el mundo digital, no se logran sólo con incentivos económicos. Las personas valoramos aspectos diferentes al dinero. De hecho, el Salario Emocional es un factor cada vez más importante en nuestras decisiones y en nuestra productividad, y todavía más con la Digitalización. Es lo que hace que las personas multipliquemos nuestra aportación más allá de lo exigido; lo que nos “engancha” y genera compromiso y mentalidad intraemprendedora.
Sin embargo, por lo general la Retribución Emocional no se ha gestionado conscientemente por parte de las empresas. El reto, y la oportunidad, es gestionarla activamente e integrarla en una PVE que atraiga y motive al talento que necesitamos.
La Transformación Digital cambia la manera en que se gestiona la PVE
Uno de los principales elementos de la Transformación Digital es el aprovechamiento de la tecnología y la innovación en beneficio de los procesos de negocio, y la PVE no es una excepción.
Debido a la Transformación Digital, los clientes hoy son más exigentes y menos leales que nunca. Y de la misma manera, los empleados esperan una PVE cada vez más completa y personalizada, y exigen más de parte de la compañía para decidir quedarse y comprometerse.
Por eso, además de ser una palanca estratégica decisiva para la Transformación Digital de la organización, la PVE, para ser creíble, eficaz y eficiente, debe ser gestionada y comunicada siguiendo los principios y con las herramientas propias de la Digitalización:
- COMUNICACIÓN. Aprovechar la tecnología para comunicar la PVE de manera continua, multidireccional, amena y emocional. Que los empleados la conozcan y la valoren positivamente. Porque lo importante no es lo que ofrece la compañía, sino lo que percibe cada empleado.
- FLEXIBILIDAD y MOVILIDAD. Aprovechar la tecnología en la nube y los modelos de uso mejor que de propiedad. Facilitar el acceso a la PVE con cualquier dispositivo, desde cualquier lugar y en cualquier momento. La adopción de tecnología móvil para la comunicación y gestión de beneficios y salario emocional, contribuye a aumentar la flexibilidad en el trabajo, y facilita a los colaboradores la integración de sus responsabilidades personales y laborales.
- GESTIÓN DE LA MARCA EMPLEADORA. Reforzar la identificación de los empleados con la compañía y su orgullo de pertenencia para que, además de permanecer, se conviertan en los mejores embajadores de nuestra marca. No se trata (solamente) de aparecer en la lista de “mejores empresas para trabajar”, sino de generar conversaciones y comentarios positivos acerca de la compañía, y que los empleados sean nuestra mejor campaña publicitaria.
- INNOVACIÓN. Buscar continuamente las mejores prácticas, metodologías, y soluciones creativas que respondan a las necesidades y expectativas de nuestros colaboradores, como condición necesaria para mantenerse competitivo en el vertiginoso mercado de talento de la Era digital.
- DATOS Y ANALÍTICAS. Hacer un uso creativo de la tecnología para medir lo emocional y los intangibles cada vez más y mejor. Cuantificar y gestionar con indicadores, utilizando datos actualizados y oportunos que permitan tomar mejores decisiones. Y aprovechar las posibilidades que la tecnología y la ciencia nos ofrecen para mejorar nuestra PVE y ser más eficientes retributivamente.
- Incorporar el salario emocional como protagonista de la PVE. El trabajador del siglo XXI es el Empleado Social, y la retribución emocional nos hace ser más sociales, porque se puede compartir: con la familia, con los compañeros, con nuestro círculo social, con los clientes y con la propia sociedad en que vivimos.
- LAS PERSONAS EN EL CENTRO. Considerar a los empleados como personas en su sentido más amplio y completo, no sólo en su faceta laboral, sino permitiéndoles integrar su vida personal y favoreciendo su salud física, mental y emocional. Esto determinará el tipo de personas que queremos tener en nuestras organizaciones.
Y lo más importante:
- PERSONALIZACIÓN. La Individualización y la gestión de la diversidad están en el corazón de la Transformación Digital, dada la exigencia de proporcionar a cada persona una experiencia de uso y de compra adaptada a sus preferencias. Y aplicada a nuestros clientes internos, emerge la necesidad y oportunidad de diseñar y ofrecer una PVE personalizada.
Para ser eficaces y eficientes, los promedios ya no sirven. La conquista del talento es individual. Para atraer y fidelizar el talento que necesitamos, debemos acercarnos mucho más a cada persona. Las necesidades y expectativas de nuestros empleados son muy heterogéneas y cambiantes, y la PVE debe satisfacerlas.
Para ello será necesario profundizar en el conocimiento de nuestros colaboradores, de igual manera que lo hacemos con nuestros clientes: diversidad generacional, situación familiar, estilos de vida, tipo de trabajo, …
Porque en la medida en que estemos ofreciendo beneficios y medidas de salario emocional que no encajen con sus necesidades y preferencias, estaremos tirando el dinero a la basura.
En definitiva, la Comunicación y Gestión de la Propuesta de Valor al Empleado, se erigen con fuerza como palancas estratégicas para la Transformación Digital.
Por otro lado, la Digitalización le está dando poder al individuo, cada vez más exigente, y está acelerando la Revolución de la relación laboral que ya comenzó hace más de 10 años. Pero esa misma Transformación Digital ha hecho que hoy sea más fácil dar respuesta a esas demandas, comunicar, y establecer un vínculo continuo y emocional con los empleados, para aumentar su motivación y compromiso.
Tenemos los medios a nuestra disposición. Debemos aprovecharlos cuanto antes y dar ese paso adelante, que nos puede dar una enorme ventaja competitiva para gestionar unas organizaciones cada vez más dependientes del capital humano.
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@mariocameo
Big Data y el futuro de la Compensación Total
Uno de los temas más apasionantes que sobrevuelan las agendas directivas son las tecnologías de última generación, donde el Big Data y People Analytics (Business Intelligence con mejor tecnología y más datos) están empezando a jugar un papel estelar.
Dentro del abanico de posibilidades que se abre con la gestión y análisis de datos masivos, me parece especialmente interesante su aplicación para medir aspectos emocionales. Y sobre todo, los relacionados con la Compensación y el Employee Engagement.
¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?
A la hora de diseñar e implantar un modelo de Compensación Total, su objetivo se podría resumir en: impactar en los resultados de la organización, aumentando el Engagement con la máxima eficiencia retributiva. Es decir, diseñar una combinación óptima de elementos retributivos que genere un retorno positivo para cada inversión:
- Por un lado, intentando que la percepción de Compensación Total sea máxima: que los empleados puedan elegir lo que quieren y lo valoren al máximo. Para ello se aplican políticas de personalización, flexibilidad y comunicación.
- Y por otro lado, retribuyendo y premiando la creación de valor y la contribución a resultados.
Para ambas líneas de actuación, el emergente desarrollo del Big Data puede aportar grandes utilidades a la gestión estratégica de la Compensación, complementando a los métodos actuales:
- En el primer caso, para maximizar la percepción, aplicando enfoques avanzados de micro-segmentación, ya utilizados en Marketing: “Conocer a nuestros empleados tan bien como conocemos a nuestros clientes”.
- Y en el segundo, para identificar aquellos elementos de la compensación que correlacionan más con el Engagement, y tomar mejores decisiones a la hora de invertir en unos u otros. Por ejemplo, detectar el impacto de la flexibilidad de horarios en los índices de absentismo y rotación, y a su vez en la productividad.
En Gestión del Talento ya existen numerosos ejemplos exitosos de People Analytics, y en el ámbito de la Compensación empieza a extenderse su uso, aún limitado:
- En un estudio reciente se concluyó que cuanto más se pagaba a los CEOs (sobre todo en Stock Options), peores resultados obtenían sus compañías en un periodo de 3 años; un ejemplo de que a veces los datos contradicen algunas creencias instaladas en las organizaciones y pueden evitar políticas contraproducentes.
- En la cadena de cines AMC Theatres analizaron qué puestos contribuían más a la rentabilidad del negocio, identificando como posición clave a los vendedores de palomitas, y replanteándose su retribución.
Ya conocemos metodologías para cuantificar el Salario Emocional. Y hay numerosas organizaciones que miden el Employee Engagement y su correlación con indicadores de negocio.
Pero, ¿Nos ayudará el Big Data a ir más allá en la gestión estratégica de la Compensación, vinculando ambos? ¿Nos permitirá evaluar el impacto de los elementos del Salario Emocional en el Engagement y el negocio?
La extraordinaria dificultad de medir y cuantificar este tipo de impacto es que hablamos de aspectos emocionales, así que la primera cuestión sería:
¿Se pueden medir las emociones?
“El primer paso es medir cualquier cosa que se pueda medir fácilmente. Esto está bien, con sus limitaciones. El segundo paso es descartar lo que no se puede medir fácilmente o darle arbitrariamente un valor cuantitativo. Esto es artificial y engañoso. El tercer paso es suponer que lo que no se puede medir fácilmente no es realmente importante. Esto es ceguera. El cuarto paso es decir que lo que no se puede medir fácilmente no existe. Esto es suicidio.” (Robert McNamara)
El gran reto de obtener este tipo de información reside en que se trata de intangibles. Y se añade la dificultad de medir aisladamente un único factor ya que, con la aparición del trabajo del conocimiento, todo está muy interrelacionado.
Entonces, ¿Debemos renunciar a medir, y retribuir, los intangibles?
Como dijo Seth Godin, “Medir es fabuloso. Salvo que te dediques a medir lo que es fácil de medir, en lugar de lo que es importante”. También Steve Kerr, en su mítico artículo “On the folly of rewarding A, while hoping for B”, reclamaba la atención sobre esto: hay muchos comportamientos que no se recompensan simplemente porque son difíciles de observar y medir. Y por el contrario, se suele hacer un sobre-énfasis en los actos y tareas más visibles.
La manera más habitual hasta el momento de medir intangibles es traducirlos a través de actos o comportamientos observables. Es lo que se hace en los procesos de evaluación, por ejemplo: basándonos en la observación de comportamientos, asignamos valores cuantitativos a intangibles como el liderazgo o la colaboración.
Pero están surgiendo otros medios innovadores de obtención de indicadores relacionados con las emociones:
- Software de Sentiment Analysis, para detectar estados de ánimo analizando el lenguaje utilizado.
- Wearables que miden emociones captando los datos biométricos del cuerpo con sensores.
- Software para la medida en tiempo real del Employee Engagement, como Daily Pulse, de CELPAX.
Y en cualquier caso, quizá el debate no sea tanto si el Big Data puede medir las emociones. Lo que sí puede medir son hechos y comportamientos causados por las emociones. Quizá no podamos medir directamente el amor, pero podemos observar y cuantificar comportamientos habituales en los enamorados, y encontrar correlaciones y tendencias. El objetivo sería entonces recrear las condiciones que les hacen sentirse así, para maximizar las probabilidades de que tomen esas decisiones.
En definitiva, yo creo que hay que ser creativos para medir lo emocional y los intangibles cada vez más y mejor. Y que debemos aprovechar las posibilidades que la tecnología y la ciencia nos ofrecen para mejorar nuestras propuestas de valor al empleado, y ser más eficientes retributivamente. Hacer este esfuerzo merece la pena, por varios motivos:
- Lo que se cuantifica obtiene la atención de la organización. Y esto es fundamental para centrar esfuerzos en lo importante.
- Lo que medimos impulsa nuestra motivación. Si medimos dinero, queremos hacer más dinero.
- Aprendemos sobre las dinámicas que pretendemos medir. Incluso más importante que los números que resulten, es que el propio proceso nos hace conocer mejor las posibles relaciones causa-efecto.
En todo caso, tampoco hay que obsesionándose con buscar la medición perfecta, ni dejar de hacer lo importante por no saberlo medir. No siempre el dato es lo más importante. Por ejemplo, en la tecnológica SAS Institute, decidieron no limitar el número de días por enfermedad remunerados que sus empleados podían tomar. Más allá de medir el absentismo, priorizaron el mensaje cultural de confianza y responsabilidad. Quizá les resulte difícil medir el impacto que tuvo esta medida en la motivación y compromiso de los trabajadores, pero sí saben que tener una tasa de rotación muy inferior a la del sector les está ahorrando millones de dólares anuales.
En una clase de un MBA el profesor gritó fuertemente: «Lo que no se puede medir no existe» … Y desapareció. #Microcuento (@virginiog)
En conclusión
Respondiendo a la pregunta inicial: ¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?, creo que:
- Su utilidad potencial es indudable:
- Puede suponer un gran avance en la medición de intangibles, que permitirá tomar decisiones más objetivas.
- Aportará información para diseñar una oferta de compensación personalizada y óptima para empleados y empresa.
- Hay que ser cautos con las conclusiones obtenidas:
- Por las propias limitaciones del Big Data: puede encontrar correlaciones, pero es difícil demostrar relaciones de causalidad o medir el impacto de los cambios. Y no tiene por qué darnos información sobre las motivaciones para actuar.
- Hay que recordar que, como dice D. Kahneman en su fabuloso “Pensar rápido, pensar despacio”, los econos (agentes racionales que viven en el país de la teoría) son distintos de los humanos (que actúan en el mundo real). Hablamos de personas que cambian de opinión y de motivaciones, y que desarrollan nuevas competencias.
- Implica retos organizativos que superar:
- Siendo Recursos Humanos la tierra del dato no estructurado, el proceso de integración que requieren Big Data y Analytics supone un gran reto, aunque si se ha implantado un modelo de Compensación Flexible, el camino estará ya bastante allanado.
- Y posiblemente, por encima de las dificultades técnicas, el principal obstáculo para su implantación en nuestras organizaciones sea que sigamos creyendo que estas tecnologías… “are fucking with the magic”.
¿Conectamos?
@mariocameo
Imagen “In God we trust” vista en www.cultivate-communications.com
La Visibilidad del Salario Emocional
“La fe es creer en aquello que no ves; y la recompensa de esta fe es ver aquello en lo que crees” (San Agustín)
La Paradoja de la Visibilidad
La retribución financiera o tangible, en realidad es poco visible. Cada uno conocemos la nuestra, y a partir del tercer día después de cobrar la nómina, ni nos acordamos de ella. Seguramente era más visible cuando se trataba de recoger un sobre lleno de billetes, pero ahora las transferencias bancarias han virtualizado la compensación monetaria. Es cierto que a veces se habla de sueldos y se comparte información con algunas personas cercanas, pero no es muy frecuente, ni se comunica abiertamente.
Sin embargo, la Retribución Emocional o intangible, paradójicamente, es mucho más visible y está más presente en nuestra actividad diaria: el reconocimiento, la conciliación, el sentido y el propósito del trabajo, la reputación de la empresa, el desarrollo, el buen ambiente, etc.
Esto es lo que podríamos llamar “la Paradoja de la Visibilidad de la Retribución”: que lo tangible y lo material no lo vemos, no lo percibimos ni lo tenemos presente de una manera habitual y natural; mientras que lo intangible lo vivimos cada día, lo disfrutamos o lo sufrimos constantemente, así que lo percibimos mejor, lo tenemos más presente en nuestras decisiones, y afecta más a nuestra motivación y productividad.
Es curioso que algunos autores han llamado precisamente “salario oculto” (hidden paycheck) a la retribución intangible, a pesar de que en realidad son aspectos muy visibles. Pero se le llama oculto porque no se comunica, no se vende, y por tanto, no se valora.
La primera premisa para hacerlo visible sería, pues, comunicar la Compensación Total, para que este tipo de retribución no quede oculta y que los empleados identifiquen todos esos aspectos como parte de su compensación, y valoren el esfuerzo que la empresa hace cuando les proporciona beneficios sociales, desarrollo, o flexibilidad horaria, entre otros.
El Empleado Social y el Salario Emocional, de la mano
Uno de los aspectos más importantes de la visibilidad del Salario Emocional es que no sólo lo percibe el propio interesado, sino que también lo perciben los demás. Esto es especialmente relevante en un momento actual dominado por lo social, tanto en ámbitos profesionales como personales (redes sociales, social business,…).
Esta revolución tiene en la tecnología a su principal facilitador, pero los actores somos las personas. ¿Qué nos motiva a ser sociales? ¿Por qué lo somos cada vez más?
Por un lado, por razones utilitarias o prácticas. Es decir, por los beneficios personales y profesionales que supuestamente genera la interactividad social y la construcción de una marca personal.
Pero lo más importante: porque está en nuestra naturaleza. Somos seres sociales y buscamos esa visibilidad para sentirnos bien, para satisfacer nuestras necesidades intrínsecas de afirmación, aceptación y reconocimiento. Nos gusta compartir, y sobre todo nos gusta hablar de lo que nos va bien: nuestros logros profesionales, la excelente empresa en la que trabajamos, etc.
Esta tendencia es mucho más acusada aún en las nuevas generaciones, que le dan una enorme importancia a lo social en sus vidas, y de igual modo, se lo dan a aspectos emocionales y no solamente a lo monetario. No hay duda que el trabajador del siglo XXI es el Empleado Social.
Curiosamente, según un estudio publicado recientemente en el Journal of Experimental Social Psychology, los incentivos monetarios nos hacen ser menos empáticos y sociales. La Retribución Emocional, sin embargo, parece jugar un papel completamente contrario: nos hace ser más sociales.
¿Y por qué es tan importante la visibilidad de la retribución emocional? Porque cuanto más visible es la retribución, tiene un mayor impacto e influencia en la motivación de los empleados, y por tanto en su contribución a la organización (engagement).
Ahora que está de actualidad el debate de la transparencia salarial, conviene darse cuenta que el salario emocional es el elemento retributivo que permite una mayor transparencia, para beneficio de todos.
¿Y por qué razón las pequeñas recompensas y el reconocimiento, por ejemplo, suelen tener un impacto positivo más alto en la motivación, que el salario monetario? Porque la gente no las ve como un intercambio puramente comercial, sino que aprecia, además de la satisfacción más íntima, su componente social.
Se podría decir que el Salario Emocional motiva más porque se puede compartir:
- Con la familia: conciliación, flexibilidad, calidad de vida,…
- Con los compañeros de trabajo: eventos, celebración de éxitos, espacios deportivos y recreativos,…
- Con los amigos y con nuestro círculo social: reputación de la empresa, orgullo de pertenencia, desarrollo,…
- Con los clientes y con la propia sociedad en que vivimos: proyectos solidarios, voluntariado corporativo, obra social,…
Resultados muy visibles
«Los empleados ya no son embajadores de marca. Son la marca» (Andy Stalman)
Como empresa, invertir en Retribución Emocional conlleva, además, unos retornos de la inversión superiores a la propia relación organización-empleados, dado que tiene un alto impacto en nuestra imagen como empleadores (Employer Branding), y a su vez en la percepción que los clientes tienen de nuestra organización.
No se trata (solamente) de aparecer en la lista de “mejores empresas para trabajar”, sino de generar conversaciones y comentarios positivos acerca de la empresa, y que los empleados se conviertan en nuestra mejor campaña publicitaria.
Y se trata, sobre todo, de que unos empleados más motivados aportan más valor y generan interacciones más satisfactorias para los clientes.
Los clientes adquieren una opinión sobre nuestras organizaciones, en parte por la imagen de marca, pero sobre todo por sus experiencias directas. Posiblemente influya más en ellos la actitud con que les atienden nuestros empleados en el mostrador de la tienda o en las redes sociales, que una costosa campaña de publicidad.
En una empresa en la que se reconocen las aportaciones de valor, se permite obtener un mejor equilibrio entre la vida profesional y personal, se fomenta el desarrollo profesional, y hay un buen ambiente, seguro que los empleados están más dispuestos y motivados para atender de manera excelente a los clientes, lo que hace nuevamente muy visible – y rentable – esta retribución emocional.
Por el contrario, recordemos alguna situación que todos hemos vivido como clientes en la que nos hemos sentido mal atendidos o hemos sufrido una actitud negativa. ¿No has imaginado cómo será el ambiente laboral en esa empresa? ¿Qué niveles de absentismo y estrés tendrán? ¿Crees que esos empleados se sienten reconocidos? ¿Y orgullosos de pertenecer a esa empresa? ¿Crees que su cultura y liderazgo fomentan el aprendizaje y la innovación?
En suma, el Salario Emocional positivo puede actuar como un multiplicador que proyecte la buena imagen de la empresa hacia el exterior, hacia nuestros clientes, lo que se traduce en una mayor satisfacción y lealtad de los mismos y en un valioso y tangible impacto en nuestro negocio.
¿Conectamos?
@mariocameo
[Este artículo es el tercero de una serie sobre Compensación y Emociones. El primero: «Retribución Emocional y Employee Engagement«; el segundo: «Salario Emocional, Valor y Precio«].
Imagen “Sophie Swings At The Piñata” de Joe Shlabotnik en https://www.flickr.com/photos/joeshlabotnik/4749152723/in/set-72157624321338214/
Imagen “Cash Machine” de Tax Credits en https://www.flickr.com/photos/76657755@N04/8125974243/
CONEXIÓN EMOCIONAL
CONEXIÓN EMOCIONAL
Una oportunidad histórica: Poner a las personas en el centro sí es posible ahora. ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Quién?
“Hasta que no tengan conciencia de su fuerza no se rebelarán. Y hasta después de haberse rebelado, no serán conscientes. Ese es el problema.” (G. Orwell, «1984»)
Llevo prácticamente toda mi carrera trabajando en gestión de recursos humanos personas en las organizaciones, como consultor y como gestor. Y me da bastante pereza oír una y otra vez la misma cantinela de “los empleados son nuestro activo más valioso”. Sobre todo, oírselo a gente que realmente no cree en ello y que lo han convertido en un tópico vacío de significado.
Demasiadas veces he visto de cerca cómo, después de grandes discursos e incluso de gastarse grandes cantidades de dinero en proyectos “maquillaje”, todo quedaba igual, casi siempre por falta de voluntad. Y aunque siempre ha habido grandes profesionales intentando cambiar las cosas, como en la fábula de Esopo, los ratones sabían lo qué tenían que hacer, pero ¿Quién y cómo ponerle el cascabel al gato?
Sin embargo, creo que ahora es diferente. Creo que estamos ante una oportunidad histórica para romper este perverso bucle.
¿Por qué?
Sobre todo porque la Revolución la traen – casi la imponen – los Clientes. Desde dentro ha sido siempre difícil, porque los que están arriba no quieren perder el control, y los que están más abajo no tienen suficiente capacidad de influir. Así que los grandes cambios casi siempre vienen impulsados por algún factor exógeno inevitable: avances tecnológicos, fusiones, etc.
“Ha sido el auge de la Web 2.0 fuera del ámbito corporativo lo que ha propiciado la cultura y los hábitos propicios para que estas herramientas despeguen dentro del firewall” (Juan Luis y Fernando Polo, en Socialholic)
Y la gran diferencia es que ahora el Cliente sí tiene el poder para forzar cambios. Las tecnologías 2.0 han empoderado a los consumidores de tal manera que son capaces de forzar a las organizaciones a cambiar estrategias y prioridades. Y si no, que se lo pregunten a JPMorgan, Barclays, McDonalds o tantos otros.
Además, la saturación de información y de oferta, ha provocado que entren en juego las emociones como factor diferencial. Los consumidores sólo se “enganchan” a marcas que les hagan sentir, y vivir experiencias positivas en sus interacciones. Por eso las estrategias de Marketing más exitosas son las que están apostando por poner a las personas en el centro, no sólo en su rol de consumidores, sino con un enfoque más amplio, buscando el engagement (conexión emocional) mediante lo social.
En realidad, centrarse en las personas ha dejado de ser una opción y se ha convertido en una necesidad de negocio ya que, paradójicamente, el enorme avance tecnológico ya nos ha puesto en el centro de la escena al propiciar la Era del conocimiento. En la medida en que cada vez hay menos trabajos que no puedan ser asumidos por máquinas, hay que generar valor en aquellos aspectos en los que la aportación humana es imprescindible: innovación, emoción, atención al cliente,…
Por eso creo que otra gestión de personas sí es posible ahora, e incluso es más factible contribuir a un mundo más humano, transformando cada una de nuestras organizaciones y buscando propósitos más altos. Porque las personas somos las mismas en el trabajo y fuera de él, igual que somos las mismas online y offline. Y también somos clientes. Por eso en las empresas ya no se puede mantener una doble moral de escuchar y cuidar a los clientes, mientras se sigue tratando a los empleados como mano de obra que obedece y como gasto a minimizar. Porque a los clientes no les (nos) gusta que les (nos) atiendan empleados desmotivados, porque se nota. Y mucho.
¿Cómo?
Salvo contadas excepciones, hasta ahora la gestión de personas ha sido, en el mejor de los casos, despotismo ilustrado: “Todo para el pueblo, pero sin el pueblo”.
Sin embargo, en esta época definida por lo social, esta forma de gobierno no es ni eficaz ni sostenible. Para ser competitivos, necesitamos que todos aporten el máximo, necesitamos un plus de creatividad, de compromiso, de pasión; y además, necesitamos hacerlo colectivamente: compartiendo y colaborando. Definitivamente, los ciudadanos del siglo XXI somos seres sociales y es en las redes donde satisfacemos nuestras necesidades intrínsecas de afirmación, reconocimiento y desarrollo.
E igual que los clientes se han convertido en prosumers, también debemos integrar internamente las aportaciones de todos los profesionales de la organización como generadores de conocimiento e innovación.
Para ello es necesaria una verdadera Transformación Cultural:
- Impulsada, respecto a la gestión de personas, por estrategias de Employee Experience y esquemas de Compensación Total que tengan en cuenta las motivaciones intrínsecas de las personas. La Retribución Emocional como gran palanca para el compromiso y la gestión del talento.
- Apoyada, respecto a los sistemas organizativos, en estructuras en red y Tecnologías 2.0, las dos columnas vertebrales de las organizaciones modernas y Caballos de Troya para el cambio cultural requerido.
¿Quién?
Leamos el siguiente texto:
“El éxito de nuestra estrategia pasa por situar a las personas en el centro, no como un medio para conseguir resultados a corto plazo, sino tratando de satisfacer realmente sus necesidades, para que se identifiquen con los valores de nuestra marca y se vinculen con nosotros. Entendiendo:
-
- Que las personas son sociales y que es en las redes donde se relacionan.
- Que se mueven y deciden por emociones.
- Y que buscan un sentido a lo que hacen, más allá de la satisfacción más inmediata.
La tecnología nos puede ayudar, ahora más que nunca, a ofrecerles una propuesta de valor personalizada, en la que tengan la posibilidad de elegir y decidir.”
¿Podríamos distinguir si lo ha escrito un Director de Marketing (MK) pensando en clientes, o un Director de Recursos Humanos (RH) pensando en empleados?
Yo creo que cada día hay más similitudes entre el Social Media Marketing y la Gestión de Personas 2.0, que comparten el objetivo de poner a las personas en el centro, y muchas de las estrategias y metodologías: Gamificación, Branding, Big Data, etc.
Y una vez más es MK quien marca el camino. Y son, en general, los profesionales de MK quienes aglutinan el saber-hacer en comunicación, gestión de comunidades, tecnologías sociales, e innovación. En Socialholic citan a David Packard (HP): «El Marketing es demasiado importante para dejárselo a los departamentos de marketing»”. Ojalá no tuviéramos que decir lo mismo de muchos departamentos de RH. Como dice Peter Cheese: “HR can be master of this changed game. But if HR misses this opportunity, then others will step in”.
Entonces, ¿Será RH quien lidere esta transformación cultural? ¿Debería serlo? ¿Importa quién lo haga? ¿O se acabarán “fusionando” MK y RH, para gestionar a los empleados como a una comunidad más?
No tengo las respuestas, claro, pero sí que me rondan estas y otras muchas preguntas. ¿Y tú qué opinas?
¿Conectamos?
¿Por qué nace este blog y por qué se llama Conexión Emocional?
Imagen «Big Brother» (mural, Belfast) de Albert Bridge distribuida con licencia Creative Commons CC BY-SA 2.0
Imagen “Re-Love-Ution” (graffiti): no he encontrado su procedencia original.
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