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Retribución Emocional y Employee Engagement

Retribución Emocional y Employee Engagement

Dos caras de la misma moneda

Si me pagan mucho, contribuyo mucho. O si contribuyo mucho, me pagan mucho. El huevo y la gallina. El yin y el yang.

Adams lo expresó en una ecuación  C1/R1 = C2/R2 en la que el numerador es la Contribución (C) y el denominador es la Recompensa (R). Y añadió que nuestra percepción de equidad depende del sistema total de recompensas, no sólo de lo nuestro. Es decir, que estaremos satisfechos si percibimos que nuestra compensación es justa en relación con nuestra contribución, y con el ratio de contribución-recompensa de otros en situaciones parecidas.

Evidentemente, la motivación de cada persona depende de más factores, y es un tema más  complicado que esta ecuación, pero ilustra bien la relación esencial e indisoluble entre la Contribución y la Compensación, que son las dos grandes dimensiones de la relación laboral de un empleado con la empresa.

Dijo Charles Handy en una entrevista que “Si alguna vez le ofrecen un sueldazo increíble y montones de preciosos incentivos, desconfíe; porque si ese trabajo necesita como compensación ese dinero y todos esos incentivos, es que usted se va a morir de aburrimiento”. Bueno, lo del aburrimiento dependerá de los gustos de cada uno, pero está claro, como explicaba Handy, que el nivel de exigencia siempre va a estar en consonancia con la compensación ofrecida.

Más recientemente, Carlos Delgado trata en su libro “Los tres duendes” (Aporto, Percibo y Compensa), del equilibrio entre estas dos grandes dimensiones y su percepción por parte de empresa y empleado: “Son los dos platos de la misma balanza: compensación y contribución”.

Employee Engagement: La Contribución Total

En el contexto actual de competitividad extrema, cada vez es más necesario que los profesionales aporten lo mejor de sí mismos. Para las empresas, es un reto ineludible potenciar la responsabilidad individual y la involucración de las personas con el proyecto empresarial. Ya no es suficiente con que cada empleado cumpla estrictamente el horario y las tareas asignadas. Para ser competitivo, e incluso para sobrevivir, se requiere una continua adaptación y búsqueda de nuevas soluciones. Y se requiere, además, hacerlo colectivamente: colaborando, compartiendo, y en definitiva gestionando relaciones y emociones.

Para ello, necesitamos un plus de creatividad, de compromiso, de pasión, o como se viene denominando en los últimos años, de engagement. El término engagement, muy utilizado en Marketing, se puede definir como implicación, vínculo o compromiso emocional. Y ahí está la gran diferencia, en la conexión emocional.

Lo contrario al engagement sería el absentismo emocional, o lo que se suele llamar “ir a cumplir”. Trabajar, pero sin motivación. Estar de cuerpo presente, pero sin iniciativa alguna y sin poner toda la carne en el asador.

Posiblemente no fuera necesario ningún estudio científico para corroborar lo que nos diría cualquier empresario: que es mejor tener a tus empleados “enganchados” emocionalmente, que “desenganchados”. Sin embargo, esta percepción intuitiva se ve además respaldada por numerosos estudios recientes que tratan de cuantificar el impacto del engagement en los resultados empresariales. En uno de ellos, realizado por Gallup, se concluyó que el beneficio por acción (EPS) era 2,6 veces mayor en aquellas compañías en el cuartil superior de engagement de sus empleados, respecto a las del cuartil inferior.

Incluso la neurociencia nos ofrece una explicación biológica: las emociones negativas bloquean la sinapsis neuronal e inhiben las funciones intelectuales superiores, mientras que la activación de la amígdala con emociones positivas, potencia el desarrollo de habilidades como la creatividad.

En resumen: los empleados más felices e involucrados emocionalmente en su trabajo, son más productivos, tienen menos ganas de abandonar la empresa, y fidelizan mejor a los clientes.

Diagrama del libro “Employee Engagement 2.0”, de Kevin E. Kruse

Entonces, la gran pregunta es: ¿Cómo podemos aumentar el engagement de los empleados? Para encontrar una respuesta es necesario que volvamos a su origen, y recordemos su significado: conexión emocional. Y que cambiemos el enfoque, que pasemos del huevo a la gallina, de manera que la pregunta sería: ¿Cómo podemos compensar y retribuir el engagement?

La Compensación Total: El engagement se compensa (y se consigue) con Retribución Emocional

La Compensación Total: El engagement se compensa con Retribución Emocional

Si aceptamos que las personas necesitamos poner en juego y gestionar nuestras emociones para obtener mejores resultados, ¿Cómo compensamos esa contribución emocional?

Si hablamos de engagement y de compromiso, de sentir los colores e identificarse con los valores de nuestra organización, ¿Cómo compensamos ese vínculo emocional? ¿Con dinero? ¿Pagamos lo intangible, con recompensas tangibles?

O dicho al revés:  Si nuestro modelo de compensación sólo contempla elementos tangibles y monetarios, ¿Obtendremos compromiso emocional? ¿O sólo generaremos un sistema puramente transaccional de logros y recompensas (zanahorias)? ¿Y qué pasará cuando no podamos ofrecer zanahorias más grandes?

Los modelos retributivos basados exclusivamente en recompensas monetarias pueden (o podían) funcionar en determinadas condiciones, sobre todo para tareas repetitivas y de escasa autonomía. Pero la creatividad, el compromiso o la pasión, no se compran tan fácilmente. Como cantaban los Beatles, “el dinero no me puede comprar”.

Incluso, algunos experimentos parecen demostrar que para tareas que requieren de creatividad y de dotes de resolución de problemas, los incentivos económicos son dañinos.

Es importante matizar que hablamos de añadir elementos emocionales, no sustitutivos del salario monetario, que siempre será necesario para satisfacer las necesidades más tangibles. Nadie lo expresó mejor que Ghandi: “A un pobre no le hables nada más que de pan”. La idea es que debemos alimentar no sólo el cuerpo, sino también el espíritu.

Por tanto, si queremos que la contribución de los empleados sea total (engagement), y que aporten creatividad, energía, etc. ¿Acaso hay otra manera de abordarlo, que viendo la compensación también como un todo?

La Compensación Total se puede definir como todo aquello que un empleado percibe como contraprestación de su contribución a los resultados de una organización.

Y para que la compensación sea total, deben incluirse y gestionarse también los elementos intangibles, el llamado Salario Emocional: todos aquellos elementos no financieros que percibe el empleado en su relación con la empresa, y que pueden afectar positiva o negativamente a su percepción de compensación total. Incluye aspectos como:

  • El desarrollo profesional, el aprendizaje y la empleabilidad
  • La reputación de la empresa
  • La flexibilidad e integración de la vida profesional y familiar
  • Las políticas de reconocimiento
  • El liderazgo y la cultura de la organización
  • El ambiente de trabajo

Una buena gestión de la Retribución Emocional, pues, no sólo es el medio más adecuado de compensar el engagement, sino que también es la mejor estrategia para conseguirlo, ya que supone la creación de un entorno emocionalmente competitivo, en el que los empleados puedan vincularse con los objetivos empresariales y dar lo mejor de sí mismos.

¿Conectamos?

@mariocameo

 

[Este artículo es el primero de una serie sobre Compensación y Emociones].

 

Imagen “Love over money” de Michael Winkler en https://www.flickr.com/photos/md_winkler/1353147652/

 


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CONEXIÓN EMOCIONAL

CONEXIÓN EMOCIONAL

Una oportunidad histórica: Poner a las personas en el centro sí es posible ahora. ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Quién?

“Hasta que no tengan conciencia de su fuerza no se rebelarán. Y hasta después de  haberse rebelado, no serán conscientes. Ese es el problema.” (G. Orwell, “1984”)

Mural "Big Brother" (1984, George Orwell)

Llevo prácticamente toda mi carrera trabajando en gestión de recursos humanos personas en las organizaciones, como consultor y como gestor. Y me da bastante pereza oír una y otra vez la misma cantinela de “los empleados son nuestro activo más valioso”. Sobre todo, oírselo a gente que realmente no cree en ello y que lo han convertido en un tópico vacío de significado.

Demasiadas veces he visto de cerca cómo, después de grandes discursos e incluso de gastarse grandes cantidades de dinero en proyectos “maquillaje”, todo quedaba igual, casi siempre por falta de voluntad. Y aunque siempre ha habido grandes profesionales intentando cambiar las cosas, como en la fábula de Esopo, los ratones sabían lo qué tenían que hacer, pero ¿Quién y cómo ponerle el cascabel al gato?

Sin embargo, creo que ahora es diferente. Creo que estamos ante una oportunidad histórica para romper este perverso bucle.

¿Por qué?

Sobre todo porque la Revolución la traen – casi la imponen – los Clientes. Desde dentro ha sido siempre difícil, porque los que están arriba no quieren perder el control, y los que están más abajo no tienen suficiente capacidad de influir. Así que los grandes cambios casi siempre vienen impulsados por algún factor exógeno inevitable: avances tecnológicos, fusiones, etc.

“Ha sido el auge de la Web 2.0 fuera del ámbito corporativo lo que ha propiciado la cultura y los hábitos propicios para que estas herramientas despeguen dentro del firewall” (Juan Luis y Fernando Polo, en Socialholic)

Y la gran diferencia es que ahora el Cliente sí tiene el poder para forzar cambios. Las tecnologías 2.0 han empoderado a los consumidores de tal manera que son capaces de forzar a las organizaciones a cambiar estrategias y prioridades. Y si no, que se lo pregunten a JPMorgan, Barclays, McDonalds o tantos otros.

Además, la saturación de información y de oferta, ha provocado que entren en juego las emociones como factor diferencial.  Los consumidores sólo se “enganchan” a marcas que les hagan sentir, y vivir experiencias positivas en sus interacciones. Por eso las estrategias de Marketing más exitosas son las que están apostando por poner a las personas en el centro, no sólo en su rol de consumidores, sino con un enfoque más amplio, buscando el engagement (conexión emocional) mediante lo social.

En realidad, centrarse en las personas ha dejado de ser una opción y se ha convertido en una necesidad de negocio ya que, paradójicamente, el enorme avance tecnológico ya nos ha puesto en el centro de la escena al propiciar la Era del conocimiento. En la medida en que cada vez hay menos trabajos que no puedan ser asumidos por máquinas, hay que generar valor en aquellos aspectos en los que la aportación humana es imprescindible: innovación, emoción, atención al cliente,…

Por eso creo que otra gestión de personas sí es posible ahora, e incluso es más factible contribuir a un mundo más humano, transformando cada una de nuestras organizaciones y buscando propósitos más altos. Porque las personas somos las mismas en el trabajo y fuera de él, igual que somos las mismas online y offline. Y también somos clientes. Por eso en las empresas ya no se puede mantener una doble moral de escuchar y cuidar a los clientes, mientras se sigue tratando a los empleados como mano de obra que obedece y como gasto a minimizar. Porque a los clientes no les (nos) gusta que les (nos) atiendan empleados desmotivados, porque se nota. Y mucho.

Re-Love-Ution

¿Cómo?

Salvo contadas excepciones, hasta ahora la gestión de personas ha sido, en el mejor de los casos, despotismo ilustrado: “Todo para el pueblo, pero sin el pueblo”.

Sin embargo, en esta época definida por lo social, esta forma de gobierno no es ni eficaz ni sostenible. Para ser competitivos, necesitamos que todos aporten el máximo, necesitamos un plus de creatividad, de compromiso, de pasión; y además, necesitamos hacerlo colectivamente: compartiendo y colaborando. Definitivamente, los ciudadanos del siglo XXI somos seres sociales y es en las redes donde satisfacemos nuestras necesidades intrínsecas de afirmación, reconocimiento y desarrollo.

E igual que los clientes se han convertido en prosumers, también debemos integrar internamente las aportaciones de todos los profesionales de la organización como generadores de conocimiento e innovación.

Para ello es necesaria una verdadera Transformación Cultural:

  • Impulsada, respecto a la gestión de personas, por estrategias de Employee Experience y esquemas de Compensación Total que tengan en cuenta las motivaciones intrínsecas de las personas. La Retribución Emocional como gran palanca para el compromiso y la gestión del talento.
  • Apoyada, respecto a los sistemas organizativos, en estructuras en red y Tecnologías 2.0, las dos columnas vertebrales de las organizaciones modernas y Caballos de Troya para el cambio cultural requerido.

¿Quién? 

Leamos el siguiente texto:

“El éxito de nuestra estrategia pasa por situar a las personas en el centro, no como un medio para conseguir resultados a corto plazo, sino tratando de satisfacer realmente sus necesidades, para que se identifiquen con los valores de nuestra marca y se vinculen con nosotros. Entendiendo:

    • Que las personas son sociales y que es en las redes donde se relacionan.
    • Que se mueven y deciden por emociones.
    • Y que buscan un sentido a lo que hacen, más allá de la satisfacción más inmediata. 

La tecnología nos puede ayudar, ahora más que nunca, a ofrecerles una propuesta de valor personalizada, en la que tengan la posibilidad de elegir y decidir.”

¿Podríamos distinguir si lo ha escrito un Director de Marketing (MK) pensando en clientes, o un Director de Recursos Humanos (RH) pensando en empleados?

Yo creo que cada día hay más similitudes entre el Social Media Marketing y la Gestión de Personas 2.0, que comparten el objetivo de poner a las personas en el centro, y muchas de las estrategias y metodologías: Gamificación, Branding, Big Data, etc.

Y una vez más es MK quien marca el camino. Y son, en general, los profesionales de MK quienes aglutinan el saber-hacer en comunicación, gestión de comunidades, tecnologías sociales, e innovación. En Socialholic citan a David Packard (HP): «El Marketing es demasiado importante para dejárselo a los departamentos de marketing»”. Ojalá no tuviéramos que decir lo mismo de muchos departamentos de RH. Como dice Peter Cheese: “HR can be master of this changed game. But if HR misses this opportunity, then others will step in”.

Entonces, ¿Será RH quien lidere esta transformación cultural? ¿Debería serlo? ¿Importa quién lo haga? ¿O se acabarán “fusionando” MK y RH, para gestionar a los empleados como a una comunidad más?

No tengo las respuestas, claro, pero sí que me rondan estas y otras muchas preguntas. ¿Y tú qué opinas?

¿Conectamos?

@mariocameo

 

¿Por qué nace este blog y por qué se llama Conexión Emocional?

 

Imagen “Big Brother” (mural, Belfast) de Albert Bridge distribuida con licencia  Creative Commons CC BY-SA 2.0

Imagen “Re-Love-Ution” (graffiti): no he encontrado su procedencia original.