Conexion Emocional

Transformación, Cultura, y Experiencia de Empleado


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Los entornos VUCA eran esto

Seguramente habrás oído hablar de los entornos VUCA, ya que se han utilizado para justificar casi cualquier tipo de proyecto o producto en la última década, y para introducir miles de artículos haciendo un copia-pega de su descripción. Pero nunca se ha entrado a profundizar en su significado y sus implicaciones.  La razón es que no es fácil de entender, y mucho menos de “resolver”. Lo hemos evitado durante años porque quizá resultaba más cómodo buscar soluciones simplistas en lugar de transformar de verdad las organizaciones.

Pero VUCA es un esquema conceptual que sigue siendo muy útil para describir los entornos en los que vivimos y trabajamos. No es un modelo de actuación, pero nos sirve para entender el mundo actual y tener un lenguaje común con el que compartir ese entendimiento y usarlo en nuestras organizaciones como palanca de transformación, algo imprescindible en estos momentos.

Esta crisis del Coronavirus, es un ejemplo perfecto del mundo VUCA. De hecho, está resultando ser un examen (sorpresa por supuesto, así es VUCA) para evaluar cómo de preparados estábamos para actuar y vivir en este tipo de contextos. Sí, amigos, los entornos VUCA eran esto. Ya estaban aquí hace años, pero no lo habíamos entendido. El Coronavirus está siendo solo un despertador, desgraciadamente bastante cruel y doloroso.

Y en estos momentos necesitamos más que nunca entender lo que está pasando y por qué, para poder elaborar respuestas adecuadas en nuestras organizaciones.

VUCA (VICA en español) significa:

  • VOLATILIDAD. Inestabilidad, cambios constantes e inesperados, a un alto ritmo. En un mundo hiperconectado, los cambios pueden ser sistémicos y afectar globalmente.
  • INCERTIDUMBRE. No saber lo que va a pasar, dificultad para predecir y aún más para controlar. El pasado ya no sirve para predecir el futuro.
  • COMPLEJIDAD. Las secuencias de sucesos no son lineales, sino que tienen forma de red. Múltiples variables y actores conectados entre ellos, tomando decisiones autónomas. Los incrementos son exponenciales.
  • AMBIGÜEDAD. Falta de claridad, porque no hay suficiente información o porque hay demasiada, lo que nos lleva a la imprecisión y a los malentendidos. Situaciones sin precedentes, no hay referencias y no se puede confiar en la experiencia.

Los entornos VUCA son aquellos en los que se dan situaciones con todas o varias de estas características, especialmente la Complejidad que es la que genera todas las demás. Su aplicación a lo que estamos viviendo estas últimas semanas, salta a la vista.

Pero entender el acrónimo no nos sirve de mucho si no reflexionamos con más profundidad en lo que todo esto implica para nuestras vidas y nuestras organizaciones.

Estamos viendo un ejemplo dolorosamente ilustrativo en la manera en que nuestras administraciones públicas están intentando gestionar la crisis del Coronavirus con anticuados procedimientos burocráticos, sin datos de calidad, sin tecnología adecuada, …

Es decir, aplicamos viejos enfoques que ya no sirven, y lo que es peor, ni siquiera somos conscientes ni hemos entendido aún que vivimos en VUCA y lo que esto implica.

COVID19

Si pensamos en nuestras organizaciones y en el mundo laboral de los últimos años/décadas, pasan cosas muy similares. Paremos un momento y reflexionemos:

  • ¿Por qué nos está costando tanto adaptarnos al mundo digital?
  • ¿Por qué es cada vez más difícil hacer presupuestos para el año siguiente, o planes estratégicos a 3 años, procesos que se convierten en ejercicios de adivinación?
  • ¿Por qué nos resulta cada vez más complicado medir el impacto de nuestras campañas o planes en los resultados de negocio, o estimar un ROI para nuestros proyectos?
  • ¿Por qué nuestros tradicionales instrumentos de control (control de presencia, reporting, jerarquía, medición de horas dedicadas en lugar de valor generado, …) se van quedando cada vez más obsoletos y nos generan fricciones con nuestro talento más valioso?
  • ¿Por qué nos chirrían desde hace tiempo algunos de los mantras y creencias clásicas de nuestros “expertos de cabecera”?
  • ¿Por qué cada vez nos lleva más tiempo eso de “alinearnos” en la organización?
  • ¿Por qué tenemos tanto estrés y ansiedad?
  • ¿Por qué cada vez nos sirven menos las mejores prácticas y las soluciones paquetizadas, adoptadas sin personalizarlas a nuestra situación y momento específico?

Quizá porque nuestras organizaciones, management, liderazgo, procesos, etc. fueron diseñados para sistemas simples, entornos estables y predecibles, para controlar de manera centralizada todo lo que ocurre, minimizar riesgos, … es decir, para un mundo que ya no existe. Pero tratar de gestionar una aparente simplicidad no nos va a ayudar. Queramos o no, debemos aprender a gestionar la complejidad.

¿Vuelta atrás o Salto adelante?

Normalidad

La pregunta más importante en estos momentos, es ¿Y ahora qué? ¿Qué podemos hacer?

Pues lo primero, entender que no hay una vuelta atrás, que VUCA no es “un problema que se pueda resolver”, sino las características del mundo en que vivimos actualmente.

La respuesta, o más bien la adaptación, es Cultural. Las soluciones de “manual de crisis” hay que tenerlas en cuenta, pero solo sirven si son coherentes con tu cultura. Además, en este tipo de entorno tan volátil, lo único que nos puede dar cierta estabilidad es nuestra identidad cultural.

Algunos ejemplos de la Transformación necesaria:

  • En las culturas funcionales tradicionales, está mal visto no saber de algo. Pero en entornos VUCA como el que vivimos, es necesario aceptar que no sabemos (Humildad), aceptar la incertidumbre como punto de partida para explorar, aprender, colaborar y actuar de la manera adecuada.
  • Es necesario renunciar a un control que ya no es posible, sustituyéndolo por una Cultura de Confianza en las personas. Escucha, empatía, desarrollo, participación, reconocimiento, empoderamiento, … para que mis colaboradores respondan correctamente ante lo que venga, que no sabemos muy bien qué será.
  • VUCA tiene un alto componente e impacto emocional. Pero hasta ahora, por lo general, no hemos incorporado la gestión emocional en nuestras decisiones, en nuestro Liderazgo y en nuestra Cultura.
  • El Liderazgo por supuesto debe evolucionar, desde la humildad y el ejemplo, porque en VUCA si un líder no forma parte de la solución, entonces forma parte del problema.

Evidentemente vamos a tener que hacer y que cambiar muchas cosas, pero hoy me detengo en la primera fase, que para mí es la más importante: Entender VUCA y Cambiar la mentalidad.

Corremos un gran riesgo si nos dejamos llevar por la ansiedad y las prisas por iniciar la recuperación, y nos ponemos a correr en una dirección que puede estar equivocada. Sería un gran error intentar volver a lo de antes, sin dedicar un tiempo (no hace falta mucho pero sí de calidad) a:

  1. Entender bien lo que está pasando.
  2. Adoptar la mentalidad adecuada y compartida en toda la organización, es decir, ponernos todos en “modo VUCA” para iniciar un camino que debe conducirnos hacia el futuro.

La Transformación necesaria es profunda (para unos más que para otros), pero ya no es negociable. Y si empezamos por entenderlo y cambiamos la mentalidad, ya llevaremos la mitad del camino recorrido.

Por favor, no nos pongamos como objetivo intentar volver a la “normalidad”, sino construir por fin Organizaciones a prueba de VUCA. No solo tendremos más posibilidades de recuperarnos, sino que seremos más fuertes y sostenibles.

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@mariocameo


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CONFIANZA

Vamos a necesitar Confianza. 

Por supuesto, confianza en que vamos a superar este momento complicado, y que lo vamos a conseguir con esfuerzo y colaboración. Pero también, CONFIANZA con mayúsculas: confianza como atributo cultural y elemento importante en la manera de trabajar en nuestras organizaciones. Es decir, Cultura de Confianza.

El aislamiento obligatorio nos ha puesto en la situación de no tener más opción que confiar en la gente que trabaja en remoto desde sus casas. Y cuando salgamos de casa y empecemos la Reconstrucción, nos enfrentaremos a retos enormes que pondrán a prueba una vez más nuestras capacidades y nuestros límites. En este tipo de situaciones, en las que tendremos que volver a “hacer más con menos” (o quizá “hacer menos con menos“), nuestra estrategia más poderosa será la Confianza. Porque la Confianza es más barata que el control. Porque no tendremos medios para controlar. Y porque la Confianza en nuestro Talento es lo único que nos permitirá salirnos de las matemáticas de guerra, para volver a crecer, generar ideas, ser flexibles, colaborar, encontrar soluciones creativas, sinergias, mejores maneras de hacer las cosas y reinventarnos, para salir fortalecidos.

Los entornos VUCA en los que vivimos ya desde hace años, nos han ido enseñando que necesitamos nuevas formas de hacer las cosas en nuestras organizaciones, y que ya no sirven nuestras viejas estructuras jerárquicas basadas en el control (¿Controlar qué?).

Ahora, con esta nueva tormenta del Coronavirus, que parece haber sido diseñada para evaluar nuestra adaptación a VUCA, quedan ya pocas dudas de cuál es el principal atributo cultural que necesitamos incorporar y desarrollar, si no lo hemos hecho aún: la CONFIANZA.

Confianza Covid19

Confianza vs Control.

Desarrollar una cultura de Confianza en una organización, significa hablar de Flexibilidad y Autonomía para que las personas puedan organizarse el trabajo. Y significa hablar de Responsabilidad y Compromiso con los resultados, pasar de la medición por horas y presencia a la medición por objetivos y resultados. La falta de confianza en que los trabajadores dediquen su tiempo a tareas productivas no se resuelve con el trabajo presencial y el control, sino contratando personas en las que se pueda confiar. Muchas empresas ya lo están haciendo desde hace años y los resultados avalan su apuesta.

Pero sobre todo, una cultura de Confianza supone la superación de la cultura del Control. Esa cultura nacida con el taylorismo, y que aún permanece muy viva en muchas de nuestras organizaciones, a pesar de que el contexto ha cambiado radicalmente. No digo que sea fácil; como toda Transformación Cultural, implica retos importantes. Pero en las condiciones actuales, posiblemente una cultura basada en el control ya no es una opción a considerar. Todos conocemos empresas de algunos sectores, con enormes estructuras de mandos intermedios sin otra aportación que el control, que se convierten en estafas piramidales que anulan el talento, y que están atrapadas en una espiral autodestructiva.

Recuerdo una famosa campaña de publicidad de neumáticos en los años 90 que decía: “La potencia sin control no sirve de nada”. Quizá ahora el slogan debería ser: “El Talento sin Confianza no sirve de nada”.

Trust Culture

Cómo desarrollar una Cultura de Confianza.

La Confianza es condición necesaria para la Colaboración y la Agilidad, los otros atributos culturales claves de la Era VUCA. Pero a su vez, requiere de otros elementos básicos como la Escucha, la Empatía, la Asertividad, el Reconocimiento, … y en definitiva, la Conversación, entendida como un proceso continuo de comunicación entre organización y personas. Un proceso que se debe provocar, organizar y gestionar de manera consciente y ordenada, con una estrategia que la integre. Conectando la Cultura con la Experiencia de Empleado, para generar compromiso y sostenibilidad.

Confianza, Colaboración y Agilidad, además, se alimentan de emociones positivas, que van a ser muy necesarias para superar el miedo y la incertidumbre que vivimos, y que debemos empezar a trabajar y generar desde ahora. Hablemos de apoyo y conexión entre todos, de resiliencia, de vivir los malos momentos con los bajones lógicos como humanos que somos. Pero empecemos a hablar también de aprendizaje, de oportunidades, y de nuevas ilusiones para superar estos tiempos con actitud positiva y no bloquearnos por el miedo.

Por último, como ya sabemos, el Liderazgo es la principal herramienta de transmisión y movilización de la Cultura. Por eso, una sugerencia importante. Si tienes líderes que siguen basando su “aportación” en el control, transmíteles un mensaje claro y contundente: aquel líder que no sea capaz de generar confianza y de liberar el potencial de cada persona, puede acabar en la UCI, y nos puede arrastrar con él.

Así que, mientras seguimos esperando que los científicos desarrollen la vacuna contra el COVID-19, vayamos desarrollando en nuestras organizaciones la vacuna cultural que nos permitirá reconstruir nuestras cuentas de resultados, nuestro país y nuestro futuro: CONFIANZA.

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@mariocameo


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11 Claves para humanizar la Experiencia de Empleado

Humanización

Continuando el anterior artículo Humanización de la Experiencia de Empleado, aquí van algunas claves que he aprendido de mi experiencia en proyectos de Experiencia de Empleado y Transformación Cultural.

  1. La primera y más importante, es tener claros los porqués, es decir, la razón de ser de un proyecto como este, y la importancia e impacto que tiene para el negocio. Como toda Transformación Cultural, ni es fácil ni rápida, y desconfía de quien te diga lo contrario. Por eso es necesario que haya un entendimiento claro y compartido de la necesidad del proyecto, y si es posible, un cierto sentido de urgencia.

¿Cuáles son esos porqués? Cada organización debe tener los suyos, pero hay unos cuantos candidatos: reducir la rotación, atraer y enganchar al Talento necesario para la Transformación Digital de la empresa, mejorar la productividad y la innovación, tener un entorno laboral saludable y sostenible, reaccionar ante malos resultados de engagement o clima (o de Glassdoor), etc.

  1. Propósito e Identidad Cultural. La Experiencia de Empleado (EX) no sucede en el vacío, sino en el contexto de una organización, que viene definido sobre todo por su Cultura. Es muy importante definir, si no lo está ya, el terreno de juego, el marco donde debe encajar todo lo que se defina. Es decir, la identidad cultural deseada. Al menos sus principales elementos: el Propósito de la organización y sus Valores o atributos culturales deseados.

No tendría sentido diseñar una EX que vaya en contra de estos valores, por ejemplo. Si hay empleados que piden o proponen iniciativas que no encajen en este marco cultural, quizá no sea esta la organización en la que deban estar. No pasa nada, esto sucede y seguirá sucediendo, no siempre hay un fit cultural empresa-colaborador. Pero es más eficiente y sostenible para todos que haya un marco y unas reglas de juego claras.

Es especialmente relevante el Propósito, por su importancia como guía a largo plazo y por su potencial para enganchar a los empleados. Sorprendentemente, aún hay muchas organizaciones que no lo han definido, o no lo han hecho con la reflexión estratégica necesaria.

  1. Aquí viene algo quizá impopular, pero necesario para que la relación entre empresa y colaboradores sea honesta y sostenible: la identidad cultural de la organización no tienen que definirla los empleados, al menos no todos… 🤫

Ya he comentado que la EX implica una democratización muy positiva y que se basa en un proceso participativo CON el empleado. Pero todo tiene su equilibrio. He participado en suficientes procesos de Transformación Cultural para darme cuenta que puede ser un gran error querer democratizar demasiado el proceso, especialmente la definición de los elementos principales de identidad: el Propósito y los Valores. Después sí se puede, y se debe, dar más participación para “aterrizarlos” en comportamientos más reconocibles del día a día, con los que los empleados se sientan identificados. Y para generar un lenguaje común que garantice el entendimiento.

Sí, la cultura real se vive entre todos, en el día a día, pero la definición del Propósito y la identidad cultural deseada, debe ser responsabilidad de aquellos que estarán en el largo plazo de la compañía y en la definición de la estrategia, o sea, los accionistas, el equipo de dirección, … y no muchos más. De lo contrario, corremos el riesgo de gastar mucho esfuerzo y dinero en definir democráticamente algo que nunca se llevará a la realidad porque los líderes de la compañía no lo van a apoyar si no lo ven alineado con la estrategia.

  1. La clave está, por tanto, en la intersección (Human culture & Happiness zone) entre aquellos comportamientos, valores y experiencias que reflejan lo que la organización quiere ser y habilitan el propósito de la compañía, y que también contribuyen a la Felicidad y a la Experiencia de Empleado deseada por las personas que trabajan allí.

Si no conseguimos habitar esta zona H&H, difícilmente será sostenible todo lo que construyamos, y difícilmente veremos el retorno a nuestros esfuerzos. Porque un entorno no humanizado y que no piense en la Felicidad de sus colaboradores, cada vez tiene más complicado atraer al mejor Talento y que éste dé lo mejor de sí. Y porque una EX diseñada con los empleados pero que no encaje con la Identidad cultural (terreno de juego) definida por la organización, no genera el compromiso ni la identificación necesaria para la sostenibilidad.

Zona WinWin

  1. Para conseguir habitar esa zona mágica, el proceso debe ser una conversación organización-colaboradores, que comienza con el proyecto de Diseño. No puede ser una imposición de Recursos Humanos o de la Dirección, pero tampoco una carta a los Reyes Magos de los empleados. Debe ser un proceso de escucha, empatía y co-construcción. Se trata de una conversación poderosa, que requiere de un liderazgo valiente y abierto, y de un buen guía del proceso.
  2. Para que la conversación iniciada en el proyecto de Diseño pueda continuar, es importante generar canales de comunicación abierta y multidireccional, que hoy en día sin duda llevarán el apellido de digitales. La tecnología puede ayudarnos mucho a humanizar los entornos laborales, si conseguimos acercarnos al tipo de uso que ya le damos en nuestra vida personal. Y nos ofrece el potencial de multiplicar las conexiones entre personas y de facilitar esa gran conversación continua que comentamos.
  3. Design Thinking.Es difícil concebir la gestión de la EX sin el enfoque y las metodologías Design Thinking. Heredadas del Customer Experience (CX), aportan sobre todo la mentalidad de incorporar al usuario (en este caso, el empleado) para que participe activamente en el proceso de diseño, y el enfoque Agile de equipos multidisciplinares, aprendizaje ágil y orientado a la acción, prototipado y experimentación.
  4. No solo Design Thinking. No solo es metodología, las conversaciones que se dan en el proceso son intensivas en temas de gestión de personas. Por eso es muy importante contar con personas que puedan guiar y facilitar el proceso desde su conocimiento metodológico, pero también aportando criterio, experiencia en gestión de talento, y visión estratégica.

Dicho de otra manera, si lo que queremos es Humanizar la EX, debemos tener capacidades no solo de EX (metodología y cultura) sino también de Humanización (contenidos y comportamientos), es decir, de Felicidad laboral, Bienestar, Desarrollo, Gestión emocional, Propósito, Relaciones, Liderazgo.

La Neurociencia y la Psicología nos han dado mucha luz, en los últimos años, acerca de cómo funcionan nuestro cerebro y nuestras emociones, y lo que nos hace más felices. Un ejemplo:  sabemos que las personas recordamos más fácilmente las cosas negativas, y que nos adaptamos, especialmente a lo bueno; tener en cuenta esto nos orientará a diseñar experiencias integradas en el día a día, que nos ayuden a tener más presentes las fortalezas y logros propios y de los compañeros, y generar un entorno emocionalmente positivo.

  1. Simplificación. Ya sabemos que el mundo actual (VUCA) se caracteriza por una enorme complejidad. Pero es que además, en nuestras organizaciones hemos añadido más complejidad, innecesaria en muchos casos, fruto de procesos ineficientes, burocracia y herencias de estructuras jerárquicas obsoletas para competir hoy. Por eso, la simplificación es una de las claves que reporta mejores retornos e impacto en la EX. Eliminar tareas innecesarias, retirar obstáculos, y mejorar pequeños detalles del día a día de los colaboradores, suelen ser apuestas ganadoras.
  2. Hay que ser honestos con los empleados y contigo mismo como organización: no intentes saltarte pisos de la pirámide de Maslow porque no va a colar. Si eres consciente de que no se cumplen algunas condiciones básicas para que tus colaboradores estén satisfechos (salarios justos, cargas de trabajo razonables, …), al iniciar este proceso debes estar dispuesto a solucionar estos básicos. Si no, es mejor que ni empieces. De todas maneras, no ibas a llegar muy lejos. No puedes aspirar a tener Talento comprometido si no se cumplen esas condiciones mínimas.
  3. El cambio cultural que supone la EX (entender que los empleados también eligen a las empresas y a los jefes, que además de trabajadores son personas, adoptar enfoques más participativos, etc.) requiere cambios importantes en los estilos de Liderazgo, y los líderes de la organización deben estar dispuestos a ser los primeros en sumarse a la Transformación, para que el proceso sea creíble y sostenible. Si quieres tomarte en serio este reto, habla con tus líderes para sensibilizarles, ayúdales con formación y apoyo, acompáñales en el proceso, y toma las decisiones necesarias. Igual que en cualquier Transformación Cultural.

En resumen, se trata de un reto importante, cuyo resultado potencial merece mucho la pena: conectar con tus empleados, generar identificación y sentido de pertenencia, tener Talento comprometido,…

Si estás en ese punto de “hacemos muchos esfuerzos, pero los empleados al final no lo valoran lo suficiente”, este es el momento de abordar este proyecto. De conectar ¡por fin! con ellos y resolver esa desconexión que te está haciendo perder dinero y oportunidades.

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@mariocameo


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Nadie se hace un selfie al salir de una reunión

Corbata

Domingo por la tarde. Te sorprendes a ti mismo empujando el columpio de tu hijo como un autómata, mientras miras al infinito pensando en tus reuniones del día siguiente. Se te va haciendo ese nudo en el estómago que cada semana te anuncia la llegada de un nuevo lunes.

Y cuando llega ese lunes, te encuentra cabizbajo y mal dormido porque los domingos por la noche te cuesta conciliar el sueño. Camino hacia el trabajo, te preguntas: ¿para qué sirve lo que hago? ¿Estaré desperdiciando mi vida? Si al menos hubiera buen ambiente, en lugar de estar rodeado de cenizos sin ilusión… como yo. ¡Buenos días! te grita tu compañera Ana sobresaltándote, y piensas: bueno, excepto algún loco como ella, que todavía lleva poco tiempo en la empresa. ¡Que tengas un Feliz día! te dice mientras se aleja escaleras arriba con ese paso firme y enérgico que tanto te molesta. Y entras al ascensor junto a unos cuantos “zombies” que, como tú, evitan la mirada y el saludo, aunque llevéis más de 10 años viéndoos cada día.

Al llegar a tu puesto, te encuentras al jefe de área, que te recuerda que hoy tienes que entregarle el informe mensual. El muy capullo aún no se ha aprendido tu nombre, después de tantos años. Pero claro, qué se puede esperar de alguien que vive amargado y no celebra ni los cumpleaños. El año pasado – recuerdas – conseguimos el 100% de los objetivos, y 5 minutos después ya nos estaba hablando de los siguientes y de por qué no habíamos conseguido más.

Y una vez, en una reunión, escuchaste al Director de Recursos Humanos decir que no era buena idea reconocer a la gente el trabajo bien hecho, porque enseguida se pondrían en fila para pedir un aumento de sueldo.

La verdad es que en esta empresa los salarios son bastante buenos comparados con otras, pero nadie los valora. Bueno sí, los valoramos para no irnos, porque cada vez que pienso en cambiar de trabajo, acabo diciéndome a mi mismo que es más cómodo seguir aquí y no arriesgarme. Que mejor me quedo y procuro desconectar y trabajar lo menos posible. Afortunadamente, hay miles de maneras de disimular y que mis jefes piensen que me necesitan. Aquí lo importante es estar de cuerpo presente, y seguir al pie de la letra los improductivos procedimientos que nos mantienen entretenidos a todos. Poner el piloto automático y dejarse llevar…

De repente recuerdas que alguna vez quisiste proponer ideas nuevas para mejorar la organización, pero terminabas siendo el bicho raro que incomodaba a los de siempre. Curiosamente, a los mismos que siempre se están quejando de todo y que repiten cansinamente lo de la falta de lealtad de las nuevas generaciones.

Y cuando te das cuenta, estás mirando en el móvil la última foto que te tomaste con tus amigos el fin de semana, y piensas:

Nadie se hace un selfie al salir de una reunión. Bueno, quizá Ana sí…

Mafalda-papá

¿Esta historia (de ficción, por supuesto 😉) te suena familiar o cercana?

Te comparto dos datos de los más terribles que he oído en mucho tiempo:

  • Solo el 15% de las personas se sienten felices en su trabajo*. 😯
  • El trabajo es el segundo lugar donde nos sentimos más desgraciados, solo después de estar enfermos en casa**. 🙁

Claro, no es de extrañar que se sigan dando cifras tan altas de rotación y aún peor, de absentismo y presentismo, que tanto daño le hacen a nuestras cuentas de resultados.

¿Cambiamos esto?

¿Y si cada uno de nosotros decide tomar las riendas de su Felicidad y empezar a actuar diferente, a pesar de no tener el trabajo ideal?

¿Y si las empresas (es decir, sus líderes) deciden ayudar a sus colaboradores, generando entornos de trabajo positivos donde sea más fácil ser felices, y así también más productivos?

No hablamos de estar de fiesta, sino de trabajar contentos, con un propósito inspirador, con exigencia pero también con salud física y emocional, con retos pero también celebrando los logros y disfrutando el día a día.

Hay muchas organizaciones que ya lo están haciendo.

Y muchas personas que ya han decidido que quieren ser felices en su trabajo, ya sea en su actual empresa o en otra…

Selfie

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@mariocameo

 

* Datos del estudio global Gallup

** Estudio de London School of Economics y Universidad de Sussex

 


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El Cuento del gallo capón y la Transformación Digital

Cuento gallo capon

“…en los días de la enfermedad del insomnio, los que querían dormir, no por cansancio sino por nostalgia de los sueños, recurrieron a toda clase de métodos agotadores, […] a complicar hasta los límites de la exasperación el cuento del gallo capón que era un juego infinito en que el narrador preguntaba si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que sí, el narrador decía que no había pedido que dijeran que sí, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que no, el narrador decía que no les había pedido que dijeran que no, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando se quedaban callados el narrador decía que no les había pedido que se quedaran callados, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y nadie podía irse, porque el narrador decía que no les había pedido que se fueran, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón y así sucesivamente, en un círculo vicioso que se prolongaba por noches enteras”.

El cuento del gallo capón, inmortalizado por Gabriel García Márquez en “Cien años de Soledad” representa un bucle infinito, un círculo vicioso, un ciclo sin fin. Y a mí me recuerda la situación a la que se ha llegado en muchas organizaciones, en relación con la Transformación Digital necesaria para ser competitivos en el siglo XXI: invirtiendo mucho tiempo y esfuerzo en proyectos tecnológicos, pero sin verdadera convicción de cambiar el statu quo. Es decir, dando vueltas para no ir a ninguna parte.

¿Por qué hay tantos proyectos de cambio y estrategias digitales que no logran sus objetivos? ¿Por qué tantos proyectos de Transformación Digital que nos devuelven al mismo callejón sin salida, al mismo cuento del gallo capón?

En muchos casos, porque no se afronta la verdadera Transformación: la Cultural. La punta del iceberg que todos vemos es la Tecnología, pero abajo en las profundidades del asunto, la razón se llama Cultura. Si no alineamos y transformamos la mentalidad, las actitudes y los comportamientos de las personas que trabajan en la organización, ninguna estrategia o proceso de Marketing, Tecnología o Recursos Humanos conseguirán que la empresa ponga a los clientes digitales en el centro de su negocio.

¿Podemos seguir siendo competitivos, o simplemente sobrevivir en este mundo digital, haciendo las cosas igual que siempre?

¿Cambiar la Cultura es difícil? Peor será tener que cerrar su negocio. Si algo nos está enseñando esta Era de transformación, es que nadie, ni grandes ni pequeños, tienen garantizada la sostenibilidad de su negocio. El principal ROI (Retorno de la Inversión) de la Transformación Cultural es que su negocio seguirá existiendo dentro de unos años.

ROI TC

Si la Transformación Digital es el viaje que hay que emprender, la Transformación Cultural debe ser la primera etapa del trayecto. Y aunque este, el Digital, es un camino que se hace al andar, les doy unas claves culturales para empezar:

  • Preparar el Liderazgo para el Cambio. Si no cambiamos la manera en que lideramos en la organización, no habrá cambio cultural. Es imperativo definir los nuevos comportamientos necesarios, en función de la estrategia de la compañía, y desarrollar esas habilidades en nuestros líderes.
  • En la Era de la Cuarta Revolución Industrial, ya no sólo vamos a competir entre nosotros, sino que vamos a competir con máquinas. Culturalmente, es muy relevante que nos focalicemos en aquellos aspectos que nos hacen diferentes a ellas. Por ello, la Gestión de las Emociones cobra más importancia que nunca, y se convierte en el elemento clave tanto de nuestra capacidad competitiva, como del propio proceso de Transformación Cultural-Digital.

La Transformación Cultural debe llevar a las empresas a vivir con los valores necesarios para ser competitivo en la nueva economía.

7 atributos de la Cultura Digital:

  • El cliente es el centro de todo. La estrategia, la estructura organizativa y los procesos, deben estar al servicio de un cliente cada vez más exigente y empoderado por las tecnologías digitales.
  • Aprendizaje continuo y ágil. En la Era Digital, la velocidad es el nuevo tamaño. Y tanto la organización como las personas, deben desarrollar la capacidad de aprender y evolucionar al ritmo de los cambios.
  • Innovación continua. Un ambiente en el que se reconozcan los esfuerzos por encontrar soluciones innovadoras, pero también se toleren la experimentación y el error como parte natural del proceso.
  • Trabajo colaborativo. Menos jerarquías y más redes. Las estructuras rígidas deben dejar paso a modelos más flexibles, ágiles y participativos, con equipos interdisciplinarios y empoderados para resolver y tomar decisiones.
  • Comunicación abierta, móvil y social, aprovechando la tecnología digital.
  • Mentalidad y capacidades de recolección, análisis y utilización de datos, prácticamente en tiempo real, para mejorar sustancialmente la calidad y agilidad de nuestras decisiones.
  • Modelo de atracción y fidelización del Talento más emocional, centrado en los propósitos y las motivaciones intrínsecas de las personas.

Quizá la diferencia de la Transformación Digital respecto a anteriores revoluciones tecnológicas, sea la velocidad exponencial y el alcance global. Y los cambios se están dando más rápido por fuera que por dentro de las organizaciones. Son los nuevos clientes y hábitos digitales los que exigen a las empresas transformarse internamente de una manera mucho más profunda, para poder seguir siendo competitivos. Y sin demora. Hoy, mejor que mañana.

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@mariocameo