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Employee Engagement for Customer Engagement


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Big Data y el futuro de la Compensación Total

BigData

Uno de los temas más apasionantes que sobrevuelan las agendas directivas son las tecnologías de última generación, donde el Big Data y People Analytics (Business Intelligence con mejor tecnología y más datos) están empezando a jugar un papel estelar.

Dentro del abanico de posibilidades que se abre con la gestión y análisis de datos masivos, me parece especialmente interesante su aplicación para medir aspectos emocionales. Y sobre todo, los relacionados con la Compensación y el Employee Engagement.

¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?

A la hora de diseñar e implantar un modelo de Compensación Total, su objetivo se podría resumir en: impactar en los resultados de la organización, aumentando el Engagement con la máxima eficiencia retributiva. Es decir, diseñar una combinación óptima de elementos retributivos que genere un retorno positivo para cada inversión:

  • Por un lado, intentando que la percepción de Compensación Total sea máxima: que los empleados puedan elegir lo que quieren y lo valoren al máximo. Para ello se aplican políticas de personalización, flexibilidad y comunicación.
  • Y por otro lado, retribuyendo y premiando la creación de valor y la contribución a resultados.

Para ambas líneas de actuación, el emergente desarrollo del Big Data puede aportar grandes utilidades a la gestión estratégica de la Compensación, complementando a los métodos actuales:

  • En el primer caso, para maximizar la percepción, aplicando enfoques avanzados de micro-segmentación, ya utilizados en Marketing: “Conocer a nuestros empleados tan bien como conocemos a nuestros clientes”.
  • Y en el segundo, para identificar aquellos elementos de la compensación que correlacionan más con el Engagement, y tomar mejores decisiones a la hora de invertir en unos u otros. Por ejemplo, detectar el impacto de la flexibilidad de horarios en los índices de absentismo y rotación, y a su vez en la productividad.

En Gestión del Talento ya existen numerosos ejemplos exitosos de People Analytics, y en el ámbito de la Compensación empieza a extenderse su uso, aún limitado:

Ya conocemos metodologías para cuantificar el Salario Emocional. Y hay numerosas organizaciones que miden el Employee Engagement y su correlación con indicadores de negocio.

Pero, ¿Nos ayudará el Big Data a ir más allá en la gestión estratégica de la Compensación, vinculando ambos? ¿Nos permitirá evaluar el impacto de los elementos del Salario Emocional en el Engagement y el negocio?

La extraordinaria dificultad de medir y cuantificar este tipo de impacto es que hablamos de aspectos emocionales, así que la primera cuestión sería:

¿Se pueden medir las emociones?

“El primer paso es medir cualquier cosa que se pueda medir fácilmente. Esto está bien, con sus limitaciones. El segundo paso es descartar lo que no se puede medir fácilmente o darle arbitrariamente un valor cuantitativo. Esto es artificial y engañosoEl tercer paso es suponer que lo que no se puede medir fácilmente no es realmente importante. Esto es cegueraEl cuarto paso es decir que lo que no se puede medir fácilmente no existe. Esto es suicidio.” (Robert McNamara)

El gran reto de obtener este tipo de información reside en que se trata de intangibles. Y se añade la dificultad de medir aisladamente un único factor ya que, con la aparición del trabajo del conocimiento, todo está muy interrelacionado.

Entonces, ¿Debemos renunciar a medir, y retribuir, los intangibles?

Como dijo Seth Godin, “Medir es fabuloso. Salvo que te dediques a medir lo que es fácil de medir, en lugar de lo que es importante”. También Steve Kerr, en su mítico artículo “On the folly of rewarding A, while hoping for B”, reclamaba la atención sobre esto: hay muchos comportamientos que no se recompensan simplemente porque son difíciles de observar y medir. Y por el contrario, se suele hacer un sobre-énfasis en los actos y tareas más visibles.

La manera más habitual hasta el momento de medir intangibles es traducirlos a través de actos o comportamientos observables. Es lo que se hace en los procesos de evaluación, por ejemplo: basándonos en la observación de comportamientos, asignamos valores cuantitativos a intangibles como el liderazgo o la colaboración.

Pero están surgiendo otros medios innovadores de obtención de indicadores relacionados con las emociones:

  • Software de Sentiment Analysis, para detectar estados de ánimo analizando el lenguaje utilizado.
  • Wearables que miden emociones captando los datos biométricos del cuerpo con sensores.
  • Software para la medida en tiempo real del Employee Engagement, como Daily Pulse, de CELPAX.

Y en cualquier caso, quizá el debate no sea tanto si el Big Data puede medir las emociones. Lo que sí puede medir son hechos y comportamientos causados por las emociones. Quizá no podamos medir directamente el amor, pero podemos observar y cuantificar comportamientos habituales en los enamorados, y encontrar correlaciones y tendencias. El objetivo sería entonces recrear las condiciones que les hacen sentirse así, para maximizar las probabilidades de que tomen esas decisiones.

In God we trust

En definitiva, yo creo que hay que ser creativos para medir lo emocional y los intangibles cada vez más y mejor. Y que debemos aprovechar las posibilidades que la tecnología y la ciencia nos ofrecen para mejorar nuestras propuestas de valor al empleado, y ser más eficientes retributivamente. Hacer este esfuerzo merece la pena, por varios motivos:

En todo caso, tampoco hay que obsesionándose con buscar la medición perfecta, ni dejar de hacer lo importante por no saberlo medir. No siempre el dato es lo más importante. Por ejemplo, en la tecnológica SAS Institute, decidieron no limitar el número de días por enfermedad remunerados que sus empleados podían tomar. Más allá de medir el absentismo, priorizaron el mensaje cultural de confianza y responsabilidad. Quizá les resulte difícil medir el impacto que tuvo esta medida en la motivación y compromiso de los trabajadores, pero sí saben que tener una tasa de rotación muy inferior a la del sector les está ahorrando millones de dólares anuales.

En una clase de un MBA el profesor gritó fuertemente: “Lo que no se puede medir no existe” … Y desapareció. #Microcuento (@virginiog)

En conclusión

Respondiendo a la pregunta inicial: ¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?, creo que:

¿Conectamos?

@mariocameo

Imagen “In God we trust” vista en www.cultivate-communications.com


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Desconexión emocional

¿Crees que tienes controlado el Absentismo?

Desconexión emocional

[Viñeta realizada en colaboración con Javi Usón, artista gráfico. Te recomiendo visitar su Blog para conocer sus obras]


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Salario Emocional, Valor y Precio

Hay cosas que el dinero no puede comprar, pero ¿Se pueden valorar?

 

Extracto de “El Principito” (Antoine de Saint-Exupéry):

—¡Buenos días! —dijo el principito.

—¡Buenos días! —respondió el comerciante.

Era un comerciante de píldoras perfeccionadas que quitan la sed. Se toma una por semana y ya no se sienten ganas de beber.

—¿Por qué vendes eso? —preguntó el principito.

—Porque con esto se economiza mucho tiempo. Según el cálculo hecho por los expertos, se ahorran cincuenta y tres minutos por semana.

—¿Y qué se hace con esos cincuenta y tres minutos?

—Lo que cada uno quiere…

Si yo dispusiera de cincuenta y tres minutos —pensó el principito— caminaría suavemente hacia una fuente…El principito y la fuente

La Retribución Emocional siempre ha existido, pero…

Todos conocemos ejemplos de personas que han abandonado una empresa para trabajar en otra ganando menos dinero. O personas que se dedican a lo que les apasiona, renunciando a carreras profesionales más lucrativas para sus bolsillos. Incluso hace años, cuando no era frecuente cambiar de empresa, nuestros padres valoraban aspectos como la lealtad o una felicitación pública de sus jefes, incluso por encima de un aumento de sueldo.

La Retribución emocional siempre ha existido porque las emociones, inherentes a las personas, siempre han estado presentes en nuestras decisiones y en nuestra vida laboral. Y no sólo ha existido siempre, sino que ha sido el principal aspecto a la hora de decidir si se continúa o no en una organización. En los estudios sobre atracción y retención (¡qué poco me gusta esta palabra!) del talento, casi nunca aparece el salario monetario como principal razón para abandonar una empresa.

Dice Michael Sandel que cada vez existen menos cosas que el dinero no pueda comprar, y que hemos pasado a ser una sociedad donde todo es mercado. Sin embargo, especialmente en lo relacionado con la Gestión del Talento, cada vez hay menos engagement  que el dinero pueda comprar. La voluntad de aportar valor, la creatividad, la pasión o la conectividad social, no se logran sólo con incentivos económicos.

De hecho, pienso que la Retribución Emocional es un factor que cobra cada vez más importancia en nuestras decisiones y en nuestra productividad. Sin embargo, por lo general no se ha gestionado conscientemente por parte de las empresas.

El reto, y la oportunidad, es hacerla explícita y gestionarla activamente, para beneficio de empresa y empleados. Que los empleados la conozcan, que la valoren positivamente, y que les motive para maximizar su aportación de valor a la organización.

¿Hay cosas que el dinero no puede comprar?

Money Graffiti

¿Cómo se puede gestionar un aspecto de la compensación basado en elementos intangibles y subjetivos?

En primer lugar, habría que “sacar a la luz” la Retribución Emocional, es decir, darla a conocer y comunicarla como parte de la Compensación Total, para que los empleados la conozcan en su totalidad y la puedan valorar positivamente.

Y en segundo lugar, habría que cuantificarla para poder decidir y priorizar, como organización, en qué elementos invertir para optimizar la Eficiencia Retributiva (relación entre el esfuerzo que realiza la empresa y la percepción de compensación total por parte del profesional).

Pero, ¿Se puede poner precio a todo? Está claro que hay cosas que no se pueden comprar. Como decía Homero Simpson: “Puedes tener todo el dinero del mundo pero hay algo que nunca podrás comprar: ¡Un dinosaurio!“

En realidad no se trata de fijar un Precio, sino de conocer su Valor Percibido, es decir, el beneficio o la utilidad que obtendrían, o lo que hipotéticamente estarían dispuestos a pagar. Ese valor percibido nos da la información necesaria para poder priorizar entre las diferentes políticas y medidas que la empresa podría implantar como parte de su modelo de Compensación Total.

Muchas veces hemos oído en la oficina: “¡Cuánto pagaría por tener unos días más de vacaciones!” ó “Si pudiera trabajar desde casa, ahorraría bastante en desplazamientos y podría pasar más tiempo con mi familia”. Bien, pues quizá sea el momento de buscar respuestas a estas cuestiones, y preguntarle a los empleados: “¿Cuánto pagarías por ello?”

“Las cosas sólo tienen el valor que les damos” (Molière)

Pensemos en un beneficio cualquiera, por ejemplo la posibilidad de trabajo remoto desde casa. ¿Lo valorarán por igual una madre con hijos pequeños, que un joven soltero, o que un baby boomer cercano a su jubilación? Posiblemente no.

Decía Albert Einstein que “la Percepción es la Realidad”, y en Compensación esto es especialmente cierto. Quizá la característica más importante del salario emocional, y que añade dificultad a su gestión, es que el valor percibido por cada persona es diferente, ya que esta retribución apunta a la motivación intrínseca de las personas: sus valores, el sentido que el trabajo tiene para sus vidas, su desarrollo, el reconocimiento que perciben, etc.

Percepción-Realidad

Así que la valoración del salario emocional deberá hacerse necesariamente a partir de información individualizada sobre el valor que cada persona otorga a un elemento, en un momento determinado.

¿Cómo podemos cuantificar el Salario Emocional?

Hay bastante consenso en que no es fácilmente medible. Sin embargo, hay experiencias y aportes metodológicos muy interesantes.

Quizá la mejor manera sea preguntando directamente a los interesados. Por ejemplo, en el “Estudio sobre la Retribución Emocional” elaborado por Compensa Capital Humano, los encuestados cuantificaron el Horario Flexible, en promedio, en 2.116 € anuales, que era el equivalente a un 4,6% de incremento de su salario. Y el conjunto de los 12 elementos retributivos valorados suponía alrededor del 50% sobre su salario.

Towers Watson, por su parte, aplica técnicas de entrevistas basadas en el conjoint analysis, análogas a las utilizadas en B2C para consumidores. Con ello analizan estadísticamente las opciones elegidas y obtienen una jerarquía de las preferencias de los empleados en relación a cada elemento de la Compensación Total. Así se puede conocer si la implantación de un determinado beneficio, aumentaría o disminuiría el Valor Percibido total de su paquete de compensación.

Sin duda, disponer de este tipo de información puede permitir a las organizaciones gestionar estratégicamente la Retribución Emocional. Sobre todo, para priorizar las políticas implantadas y optimizar la inversión de la empresa.

Por ejemplo:

  • A la hora de implantar nuevas iniciativas, ¿Cuáles elijo? Entre varias alternativas de coste similar, ¿No es más eficiente priorizar aquellas que sean mejor valorados?
  • ¿Nos compensa mantener unos beneficios sólo por su bajo coste, sabiendo que su valoración es muy baja? ¿O vale la pena invertir en otros muy bien valorados aunque su coste sea mayor?

Tal vez haya cosas que no se puedan comprar, efectivamente. Pero sí se pueden valorar. Tal como concluimos hace unos meses en una interesante conversación en Twitter con @eleazarsantos, hay que ser creativos para tratar de medir lo emocional; pero no dejar de hacer algo, por no saberlo medir.

Y una de las grandes ventajas de la gestión del Salario Emocional es que, desde un punto de vista de eficiencia, su coste (el precio, lo que le cuesta a la empresa implantarlo) suele ser muy inferior al valor que le otorgan las personas. De hecho, hay muchas medidas low cost e incluso gratuitas: vestimenta casual, aprovechamiento de instalaciones o activos de la empresa, trabajo en remoto, productos o servicios de la propia empresa, horario flexible, acuerdos con socios y proveedores, reconocimiento de la diversidad,…

Es decir, que la Retribución Emocional aporta un valor superior a su precio. Y por tanto supone un claro ejemplo de estrategia Win-Win para empresa y empleados. Una oportunidad que las organizaciones que quieran ser competitivas a través de sus personas, no pueden permitirse el lujo de ignorar.

 

¿Conectamos?

@mariocameo

 

[Este artículo es el segundo de una serie sobre Compensación y Emociones. El primero: “Retribución Emocional y Employee Engagement“].

 

Ilustración de “El Principito” de Antoine de Saint-Exupèry, capítulo 23

Imagen “m(L)ney” de mista stagga lee en https://www.flickr.com/photos/justafuckingname/6915957430/


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Retribución Emocional y Employee Engagement

Retribución Emocional y Employee Engagement

Dos caras de la misma moneda

Si me pagan mucho, contribuyo mucho. O si contribuyo mucho, me pagan mucho. El huevo y la gallina. El yin y el yang.

Adams lo expresó en una ecuación  C1/R1 = C2/R2 en la que el numerador es la Contribución (C) y el denominador es la Recompensa (R). Y añadió que nuestra percepción de equidad depende del sistema total de recompensas, no sólo de lo nuestro. Es decir, que estaremos satisfechos si percibimos que nuestra compensación es justa en relación con nuestra contribución, y con el ratio de contribución-recompensa de otros en situaciones parecidas.

Evidentemente, la motivación de cada persona depende de más factores, y es un tema más  complicado que esta ecuación, pero ilustra bien la relación esencial e indisoluble entre la Contribución y la Compensación, que son las dos grandes dimensiones de la relación laboral de un empleado con la empresa.

Dijo Charles Handy en una entrevista que “Si alguna vez le ofrecen un sueldazo increíble y montones de preciosos incentivos, desconfíe; porque si ese trabajo necesita como compensación ese dinero y todos esos incentivos, es que usted se va a morir de aburrimiento”. Bueno, lo del aburrimiento dependerá de los gustos de cada uno, pero está claro, como explicaba Handy, que el nivel de exigencia siempre va a estar en consonancia con la compensación ofrecida.

Más recientemente, Carlos Delgado trata en su libro “Los tres duendes” (Aporto, Percibo y Compensa), del equilibrio entre estas dos grandes dimensiones y su percepción por parte de empresa y empleado: “Son los dos platos de la misma balanza: compensación y contribución”.

Employee Engagement: La Contribución Total

En el contexto actual de competitividad extrema, cada vez es más necesario que los profesionales aporten lo mejor de sí mismos. Para las empresas, es un reto ineludible potenciar la responsabilidad individual y la involucración de las personas con el proyecto empresarial. Ya no es suficiente con que cada empleado cumpla estrictamente el horario y las tareas asignadas. Para ser competitivo, e incluso para sobrevivir, se requiere una continua adaptación y búsqueda de nuevas soluciones. Y se requiere, además, hacerlo colectivamente: colaborando, compartiendo, y en definitiva gestionando relaciones y emociones.

Para ello, necesitamos un plus de creatividad, de compromiso, de pasión, o como se viene denominando en los últimos años, de engagement. El término engagement, muy utilizado en Marketing, se puede definir como implicación, vínculo o compromiso emocional. Y ahí está la gran diferencia, en la conexión emocional.

Lo contrario al engagement sería el absentismo emocional, o lo que se suele llamar “ir a cumplir”. Trabajar, pero sin motivación. Estar de cuerpo presente, pero sin iniciativa alguna y sin poner toda la carne en el asador.

Posiblemente no fuera necesario ningún estudio científico para corroborar lo que nos diría cualquier empresario: que es mejor tener a tus empleados “enganchados” emocionalmente, que “desenganchados”. Sin embargo, esta percepción intuitiva se ve además respaldada por numerosos estudios recientes que tratan de cuantificar el impacto del engagement en los resultados empresariales. En uno de ellos, realizado por Gallup, se concluyó que el beneficio por acción (EPS) era 2,6 veces mayor en aquellas compañías en el cuartil superior de engagement de sus empleados, respecto a las del cuartil inferior.

Incluso la neurociencia nos ofrece una explicación biológica: las emociones negativas bloquean la sinapsis neuronal e inhiben las funciones intelectuales superiores, mientras que la activación de la amígdala con emociones positivas, potencia el desarrollo de habilidades como la creatividad.

En resumen: los empleados más felices e involucrados emocionalmente en su trabajo, son más productivos, tienen menos ganas de abandonar la empresa, y fidelizan mejor a los clientes.

Diagrama del libro “Employee Engagement 2.0”, de Kevin E. Kruse

Entonces, la gran pregunta es: ¿Cómo podemos aumentar el engagement de los empleados? Para encontrar una respuesta es necesario que volvamos a su origen, y recordemos su significado: conexión emocional. Y que cambiemos el enfoque, que pasemos del huevo a la gallina, de manera que la pregunta sería: ¿Cómo podemos compensar y retribuir el engagement?

La Compensación Total: El engagement se compensa (y se consigue) con Retribución Emocional

La Compensación Total: El engagement se compensa con Retribución Emocional

Si aceptamos que las personas necesitamos poner en juego y gestionar nuestras emociones para obtener mejores resultados, ¿Cómo compensamos esa contribución emocional?

Si hablamos de engagement y de compromiso, de sentir los colores e identificarse con los valores de nuestra organización, ¿Cómo compensamos ese vínculo emocional? ¿Con dinero? ¿Pagamos lo intangible, con recompensas tangibles?

O dicho al revés:  Si nuestro modelo de compensación sólo contempla elementos tangibles y monetarios, ¿Obtendremos compromiso emocional? ¿O sólo generaremos un sistema puramente transaccional de logros y recompensas (zanahorias)? ¿Y qué pasará cuando no podamos ofrecer zanahorias más grandes?

Los modelos retributivos basados exclusivamente en recompensas monetarias pueden (o podían) funcionar en determinadas condiciones, sobre todo para tareas repetitivas y de escasa autonomía. Pero la creatividad, el compromiso o la pasión, no se compran tan fácilmente. Como cantaban los Beatles, “el dinero no me puede comprar”.

Incluso, algunos experimentos parecen demostrar que para tareas que requieren de creatividad y de dotes de resolución de problemas, los incentivos económicos son dañinos.

Es importante matizar que hablamos de añadir elementos emocionales, no sustitutivos del salario monetario, que siempre será necesario para satisfacer las necesidades más tangibles. Nadie lo expresó mejor que Ghandi: “A un pobre no le hables nada más que de pan”. La idea es que debemos alimentar no sólo el cuerpo, sino también el espíritu.

Por tanto, si queremos que la contribución de los empleados sea total (engagement), y que aporten creatividad, energía, etc. ¿Acaso hay otra manera de abordarlo, que viendo la compensación también como un todo?

La Compensación Total se puede definir como todo aquello que un empleado percibe como contraprestación de su contribución a los resultados de una organización.

Y para que la compensación sea total, deben incluirse y gestionarse también los elementos intangibles, el llamado Salario Emocional: todos aquellos elementos no financieros que percibe el empleado en su relación con la empresa, y que pueden afectar positiva o negativamente a su percepción de compensación total. Incluye aspectos como:

  • El desarrollo profesional, el aprendizaje y la empleabilidad
  • La reputación de la empresa
  • La flexibilidad e integración de la vida profesional y familiar
  • Las políticas de reconocimiento
  • El liderazgo y la cultura de la organización
  • El ambiente de trabajo

Una buena gestión de la Retribución Emocional, pues, no sólo es el medio más adecuado de compensar el engagement, sino que también es la mejor estrategia para conseguirlo, ya que supone la creación de un entorno emocionalmente competitivo, en el que los empleados puedan vincularse con los objetivos empresariales y dar lo mejor de sí mismos.

¿Conectamos?

@mariocameo

 

[Este artículo es el primero de una serie sobre Compensación y Emociones].

 

Imagen “Love over money” de Michael Winkler en https://www.flickr.com/photos/md_winkler/1353147652/