Conexion Emocional

Transformación, Cultura, y Experiencia de Empleado

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Humanizando la Experiencia de Empleado

Yo Robot - Asuntos Personales

“Lo importante no es mantenerse vivo, sino mantenerse humano” (G. Orwell)

Hace unos años, antes de un viaje familiar, consulté por email al hotel de destino si disponían de compra de entradas para un espectáculo. Me contestó David, uno de los recepcionistas, explicándome que no vendían entradas pero sí tenían unos cupones de descuento para clientes del hotel. Cuando llegamos, David nos había dejado los cupones en un sobre a nuestro nombre, ya que él iba a estar esos días de vacaciones. Probablemente esto no estaba en la lista de responsabilidades de David, pero se tomó el tiempo de comprobar nuestras fechas de estancia, se dio cuenta que coincidían con sus días libres, y decidió dar un buen servicio incluso sabiendo que no obtendría un reconocimiento directo, por estar ausente.

No hay nada más memorable para un cliente que ser atendido por una persona que se pone en su lugar y se interesa en ayudarle (Conexión H2H, Human to Human) pero ¿Se preocuparía así David de sus clientes, si no recibiera el mismo trato humano y amable por parte de su empresa? No lo creo. Eso sucede en un entorno de Humanización, en el que se perciba el interés genuino de la empresa por las personas. Humanización es considerar a los empleados como personas, y aceptarlas en su totalidad, no sólo en su faceta laboral.

Paradójicamente, cada vez parece más claro que la 4ª Revolución Industrial (Inteligencia artificial, Robótica, Internet de las cosas, etc.) va a hacer más necesaria que nunca esta Humanización. En un mundo laboral en el que ya competimos con máquinas, solo nos queda enfocarnos en desarrollar nuestras cualidades más humanas: emociones, empatía, creatividad, pensamiento crítico, etc. No es casual, por tanto, que la gestión de las personas en las organizaciones evolucione hacia lo que se está llamando Human Experience.

Para entenderlo, hablemos primero de Experiencia de Empleado (EX).

Desde la evolución del Marketing y los negocios hacia el Customer Experience, los líderes de las mejores empresas llegaron a la conclusión de que no es posible una experiencia de cliente excepcional con una pobre experiencia de empleado, y que los clientes-fans que persiguen las marcas no pueden ser atendidos por empleados desconectados emocionalmente de su empresa. Por eso en los últimos años ha emergido el concepto de Experiencia de Empleado (entendida como todo lo que vive, percibe y siente un colaborador durante su relación con la organización), en respuesta a un profundo cambio en el modelo de relación entre organizaciones y trabajadores. Y aunque ya estamos bastante familiarizados con el concepto, no siempre es tan visible el gran cambio cultural y de mentalidad que representa:

  • Equilibrio, por no decir inversión, de la relación de poder: de empresas que eligen, a empleados (talentosos) que eligen.
  • De tratarlos como activos o capital en propiedad que hay que gestionar, a tener acceso temporal a su Talento, mientras ellos decidan estar aquí.
  • De «esto es lo que hay y te tienes que adaptar, son lentejas», a «qué necesitas para dar lo mejor de ti».
  • De pensar en ellos solo como trabajadores dentro de un sistema de normas y procedimientos, a tratarlos como seres humanos e interesarse por su vida personal, su propósito y sus emociones.
  • De un enfoque Top-Down unidireccional («Todo para el pueblo, pero sin el pueblo»), a entornos Bottom-Up más participativos, y sobre todo, al diseño de experiencias y soluciones con el empleado y desde el punto de vista del empleado.

Pues bien, mientras seguimos trabajando en los enormes retos de liderazgo y gestión que nos plantea todo esto, ha llegado el momento de ir un paso más allá y trabajar en la Humanización de la Experiencia de Empleado.

En el Informe Global Human Capital Trends 2019, elaborado por Deloitte y referencia obligada en el ámbito de Gestión de Personas, una de las tendencias más destacadas es: From employee experience to human experience: Putting meaning back into work.

Figura 4 Deloitte Human Experience

Esquema Evolución (elaboración aeía).png

¿Qué significa esta última evolución? Dar un paso más hacia lo humano, hacia las personas como centro de gravedad de nuestras organizaciones. Significa no centrar la EX solamente en procesos de trabajo, usabilidad, tecnología, espacios, etc.

Y entrar de lleno en los aspectos más intrínsecos y soft:

  • Propósito y significado del trabajo
  • Emociones
  • Relaciones
  • Bienestar
  • Desarrollo

No es casualidad que estos factores son los que la Ciencia y la Psicología han probado que tienen un mayor impacto en la Felicidad de las personas. Por lo que resulta inevitable hablar de Felicidad en el trabajo como el elemento central de la nueva Experiencia de Empleado, la Human Experience. 

No porque lo digan Deloitte y otros, sino porque es una tendencia impulsada por la sociedad y especialmente por las personas que forman la fuerza laboral de hoy, que demandan, casi a gritos, esta Transformación.

¿Estamos preparados para escucharlos?

¿Cómo podemos adoptar este enfoque en nuestras organizaciones para conectar con el mejor Talento?

Hablamos de ello cuando quieras.

¿Conectamos?

@mariocameo

 


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Nadie se hace un selfie al salir de una reunión

Corbata

Domingo por la tarde. Te sorprendes a ti mismo empujando el columpio de tu hijo como un autómata, mientras miras al infinito pensando en tus reuniones del día siguiente. Se te va haciendo ese nudo en el estómago que cada semana te anuncia la llegada de un nuevo lunes.

Y cuando llega ese lunes, te encuentra cabizbajo y mal dormido porque los domingos por la noche te cuesta conciliar el sueño. Camino hacia el trabajo, te preguntas: ¿para qué sirve lo que hago? ¿Estaré desperdiciando mi vida? Si al menos hubiera buen ambiente, en lugar de estar rodeado de cenizos sin ilusión… como yo. ¡Buenos días! te grita tu compañera Ana sobresaltándote, y piensas: bueno, excepto algún loco como ella, que todavía lleva poco tiempo en la empresa. ¡Que tengas un Feliz día! te dice mientras se aleja escaleras arriba con ese paso firme y enérgico que tanto te molesta. Y entras al ascensor junto a unos cuantos “zombies” que, como tú, evitan la mirada y el saludo, aunque llevéis más de 10 años viéndoos cada día.

Al llegar a tu puesto, te encuentras al jefe de área, que te recuerda que hoy tienes que entregarle el informe mensual. El muy capullo aún no se ha aprendido tu nombre, después de tantos años. Pero claro, qué se puede esperar de alguien que vive amargado y no celebra ni los cumpleaños. El año pasado – recuerdas – conseguimos el 100% de los objetivos, y 5 minutos después ya nos estaba hablando de los siguientes y de por qué no habíamos conseguido más.

Y una vez, en una reunión, escuchaste al Director de Recursos Humanos decir que no era buena idea reconocer a la gente el trabajo bien hecho, porque enseguida se pondrían en fila para pedir un aumento de sueldo.

La verdad es que en esta empresa los salarios son bastante buenos comparados con otras, pero nadie los valora. Bueno sí, los valoramos para no irnos, porque cada vez que pienso en cambiar de trabajo, acabo diciéndome a mi mismo que es más cómodo seguir aquí y no arriesgarme. Que mejor me quedo y procuro desconectar y trabajar lo menos posible. Afortunadamente, hay miles de maneras de disimular y que mis jefes piensen que me necesitan. Aquí lo importante es estar de cuerpo presente, y seguir al pie de la letra los improductivos procedimientos que nos mantienen entretenidos a todos. Poner el piloto automático y dejarse llevar…

De repente recuerdas que alguna vez quisiste proponer ideas nuevas para mejorar la organización, pero terminabas siendo el bicho raro que incomodaba a los de siempre. Curiosamente, a los mismos que siempre se están quejando de todo y que repiten cansinamente lo de la falta de lealtad de las nuevas generaciones.

Y cuando te das cuenta, estás mirando en el móvil la última foto que te tomaste con tus amigos el fin de semana, y piensas:

Nadie se hace un selfie al salir de una reunión. Bueno, quizá Ana sí…

Mafalda-papá

¿Esta historia (de ficción, por supuesto 😉) te suena familiar o cercana?

Te comparto dos datos de los más terribles que he oído en mucho tiempo:

  • Solo el 15% de las personas se sienten felices en su trabajo*. 😯
  • El trabajo es el segundo lugar donde nos sentimos más desgraciados, solo después de estar enfermos en casa**. 🙁

Claro, no es de extrañar que se sigan dando cifras tan altas de rotación y aún peor, de absentismo y presentismo, que tanto daño le hacen a nuestras cuentas de resultados.

¿Cambiamos esto?

¿Y si cada uno de nosotros decide tomar las riendas de su Felicidad y empezar a actuar diferente, a pesar de no tener el trabajo ideal?

¿Y si las empresas (es decir, sus líderes) deciden ayudar a sus colaboradores, generando entornos de trabajo positivos donde sea más fácil ser felices, y así también más productivos?

No hablamos de estar de fiesta, sino de trabajar contentos, con un propósito inspirador, con exigencia pero también con salud física y emocional, con retos pero también celebrando los logros y disfrutando el día a día.

Hay muchas organizaciones que ya lo están haciendo.

Y muchas personas que ya han decidido que quieren ser felices en su trabajo, ya sea en su actual empresa o en otra…

Selfie

¿Conectamos?

@mariocameo

 

* Datos del estudio global Gallup

** Estudio de London School of Economics y Universidad de Sussex

 


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El Cuento del gallo capón y la Transformación Digital

Cuento gallo capon

“…en los días de la enfermedad del insomnio, los que querían dormir, no por cansancio sino por nostalgia de los sueños, recurrieron a toda clase de métodos agotadores, […] a complicar hasta los límites de la exasperación el cuento del gallo capón que era un juego infinito en que el narrador preguntaba si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que sí, el narrador decía que no había pedido que dijeran que sí, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que no, el narrador decía que no les había pedido que dijeran que no, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando se quedaban callados el narrador decía que no les había pedido que se quedaran callados, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y nadie podía irse, porque el narrador decía que no les había pedido que se fueran, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón y así sucesivamente, en un círculo vicioso que se prolongaba por noches enteras”.

El cuento del gallo capón, inmortalizado por Gabriel García Márquez en “Cien años de Soledad” representa un bucle infinito, un círculo vicioso, un ciclo sin fin. Y a mí me recuerda la situación a la que se ha llegado en muchas organizaciones, en relación con la Transformación Digital necesaria para ser competitivos en el siglo XXI: invirtiendo mucho tiempo y esfuerzo en proyectos tecnológicos, pero sin verdadera convicción de cambiar el statu quo. Es decir, dando vueltas para no ir a ninguna parte.

¿Por qué hay tantos proyectos de cambio y estrategias digitales que no logran sus objetivos? ¿Por qué tantos proyectos de Transformación Digital que nos devuelven al mismo callejón sin salida, al mismo cuento del gallo capón?

En muchos casos, porque no se afronta la verdadera Transformación: la Cultural. La punta del iceberg que todos vemos es la Tecnología, pero abajo en las profundidades del asunto, la razón se llama Cultura. Si no alineamos y transformamos la mentalidad, las actitudes y los comportamientos de las personas que trabajan en la organización, ninguna estrategia o proceso de Marketing, Tecnología o Recursos Humanos conseguirán que la empresa ponga a los clientes digitales en el centro de su negocio.

¿Podemos seguir siendo competitivos, o simplemente sobrevivir en este mundo digital, haciendo las cosas igual que siempre?

¿Cambiar la Cultura es difícil? Peor será tener que cerrar su negocio. Si algo nos está enseñando esta Era de transformación, es que nadie, ni grandes ni pequeños, tienen garantizada la sostenibilidad de su negocio. El principal ROI (Retorno de la Inversión) de la Transformación Cultural es que su negocio seguirá existiendo dentro de unos años.

ROI TC

Si la Transformación Digital es el viaje que hay que emprender, la Transformación Cultural debe ser la primera etapa del trayecto. Y aunque este, el Digital, es un camino que se hace al andar, les doy unas claves culturales para empezar:

  • Preparar el Liderazgo para el Cambio. Si no cambiamos la manera en que lideramos en la organización, no habrá cambio cultural. Es imperativo definir los nuevos comportamientos necesarios, en función de la estrategia de la compañía, y desarrollar esas habilidades en nuestros líderes.
  • En la Era de la Cuarta Revolución Industrial, ya no sólo vamos a competir entre nosotros, sino que vamos a competir con máquinas. Culturalmente, es muy relevante que nos focalicemos en aquellos aspectos que nos hacen diferentes a ellas. Por ello, la Gestión de las Emociones cobra más importancia que nunca, y se convierte en el elemento clave tanto de nuestra capacidad competitiva, como del propio proceso de Transformación Cultural-Digital.

La Transformación Cultural debe llevar a las empresas a vivir con los valores necesarios para ser competitivo en la nueva economía.

7 atributos de la Cultura Digital:

  • El cliente es el centro de todo. La estrategia, la estructura organizativa y los procesos, deben estar al servicio de un cliente cada vez más exigente y empoderado por las tecnologías digitales.
  • Aprendizaje continuo y ágil. En la Era Digital, la velocidad es el nuevo tamaño. Y tanto la organización como las personas, deben desarrollar la capacidad de aprender y evolucionar al ritmo de los cambios.
  • Innovación continua. Un ambiente en el que se reconozcan los esfuerzos por encontrar soluciones innovadoras, pero también se toleren la experimentación y el error como parte natural del proceso.
  • Trabajo colaborativo. Menos jerarquías y más redes. Las estructuras rígidas deben dejar paso a modelos más flexibles, ágiles y participativos, con equipos interdisciplinarios y empoderados para resolver y tomar decisiones.
  • Comunicación abierta, móvil y social, aprovechando la tecnología digital.
  • Mentalidad y capacidades de recolección, análisis y utilización de datos, prácticamente en tiempo real, para mejorar sustancialmente la calidad y agilidad de nuestras decisiones.
  • Modelo de atracción y fidelización del Talento más emocional, centrado en los propósitos y las motivaciones intrínsecas de las personas.

Quizá la diferencia de la Transformación Digital respecto a anteriores revoluciones tecnológicas, sea la velocidad exponencial y el alcance global. Y los cambios se están dando más rápido por fuera que por dentro de las organizaciones. Son los nuevos clientes y hábitos digitales los que exigen a las empresas transformarse internamente de una manera mucho más profunda, para poder seguir siendo competitivos. Y sin demora. Hoy, mejor que mañana.

¿Conectamos?

@mariocameo


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Big Data y el futuro de la Compensación Total

BigData

Uno de los temas más apasionantes que sobrevuelan las agendas directivas son las tecnologías de última generación, donde el Big Data y People Analytics (Business Intelligence con mejor tecnología y más datos) están empezando a jugar un papel estelar.

Dentro del abanico de posibilidades que se abre con la gestión y análisis de datos masivos, me parece especialmente interesante su aplicación para medir aspectos emocionales. Y sobre todo, los relacionados con la Compensación y el Employee Engagement.

¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?

A la hora de diseñar e implantar un modelo de Compensación Total, su objetivo se podría resumir en: impactar en los resultados de la organización, aumentando el Engagement con la máxima eficiencia retributiva. Es decir, diseñar una combinación óptima de elementos retributivos que genere un retorno positivo para cada inversión:

  • Por un lado, intentando que la percepción de Compensación Total sea máxima: que los empleados puedan elegir lo que quieren y lo valoren al máximo. Para ello se aplican políticas de personalización, flexibilidad y comunicación.
  • Y por otro lado, retribuyendo y premiando la creación de valor y la contribución a resultados.

Para ambas líneas de actuación, el emergente desarrollo del Big Data puede aportar grandes utilidades a la gestión estratégica de la Compensación, complementando a los métodos actuales:

  • En el primer caso, para maximizar la percepción, aplicando enfoques avanzados de micro-segmentación, ya utilizados en Marketing: “Conocer a nuestros empleados tan bien como conocemos a nuestros clientes”.
  • Y en el segundo, para identificar aquellos elementos de la compensación que correlacionan más con el Engagement, y tomar mejores decisiones a la hora de invertir en unos u otros. Por ejemplo, detectar el impacto de la flexibilidad de horarios en los índices de absentismo y rotación, y a su vez en la productividad.

En Gestión del Talento ya existen numerosos ejemplos exitosos de People Analytics, y en el ámbito de la Compensación empieza a extenderse su uso, aún limitado:

Ya conocemos metodologías para cuantificar el Salario Emocional. Y hay numerosas organizaciones que miden el Employee Engagement y su correlación con indicadores de negocio.

Pero, ¿Nos ayudará el Big Data a ir más allá en la gestión estratégica de la Compensación, vinculando ambos? ¿Nos permitirá evaluar el impacto de los elementos del Salario Emocional en el Engagement y el negocio?

La extraordinaria dificultad de medir y cuantificar este tipo de impacto es que hablamos de aspectos emocionales, así que la primera cuestión sería:

¿Se pueden medir las emociones?

“El primer paso es medir cualquier cosa que se pueda medir fácilmente. Esto está bien, con sus limitaciones. El segundo paso es descartar lo que no se puede medir fácilmente o darle arbitrariamente un valor cuantitativo. Esto es artificial y engañoso. El tercer paso es suponer que lo que no se puede medir fácilmente no es realmente importante. Esto es ceguera. El cuarto paso es decir que lo que no se puede medir fácilmente no existe. Esto es suicidio.” (Robert McNamara)

El gran reto de obtener este tipo de información reside en que se trata de intangibles. Y se añade la dificultad de medir aisladamente un único factor ya que, con la aparición del trabajo del conocimiento, todo está muy interrelacionado.

Entonces, ¿Debemos renunciar a medir, y retribuir, los intangibles?

Como dijo Seth Godin, “Medir es fabuloso. Salvo que te dediques a medir lo que es fácil de medir, en lugar de lo que es importante”. También Steve Kerr, en su mítico artículo “On the folly of rewarding A, while hoping for B”, reclamaba la atención sobre esto: hay muchos comportamientos que no se recompensan simplemente porque son difíciles de observar y medir. Y por el contrario, se suele hacer un sobre-énfasis en los actos y tareas más visibles.

La manera más habitual hasta el momento de medir intangibles es traducirlos a través de actos o comportamientos observables. Es lo que se hace en los procesos de evaluación, por ejemplo: basándonos en la observación de comportamientos, asignamos valores cuantitativos a intangibles como el liderazgo o la colaboración.

Pero están surgiendo otros medios innovadores de obtención de indicadores relacionados con las emociones:

  • Software de Sentiment Analysis, para detectar estados de ánimo analizando el lenguaje utilizado.
  • Wearables que miden emociones captando los datos biométricos del cuerpo con sensores.
  • Software para la medida en tiempo real del Employee Engagement, como Daily Pulse, de CELPAX.

Y en cualquier caso, quizá el debate no sea tanto si el Big Data puede medir las emociones. Lo que sí puede medir son hechos y comportamientos causados por las emociones. Quizá no podamos medir directamente el amor, pero podemos observar y cuantificar comportamientos habituales en los enamorados, y encontrar correlaciones y tendencias. El objetivo sería entonces recrear las condiciones que les hacen sentirse así, para maximizar las probabilidades de que tomen esas decisiones.

In God we trust

En definitiva, yo creo que hay que ser creativos para medir lo emocional y los intangibles cada vez más y mejor. Y que debemos aprovechar las posibilidades que la tecnología y la ciencia nos ofrecen para mejorar nuestras propuestas de valor al empleado, y ser más eficientes retributivamente. Hacer este esfuerzo merece la pena, por varios motivos:

En todo caso, tampoco hay que obsesionándose con buscar la medición perfecta, ni dejar de hacer lo importante por no saberlo medir. No siempre el dato es lo más importante. Por ejemplo, en la tecnológica SAS Institute, decidieron no limitar el número de días por enfermedad remunerados que sus empleados podían tomar. Más allá de medir el absentismo, priorizaron el mensaje cultural de confianza y responsabilidad. Quizá les resulte difícil medir el impacto que tuvo esta medida en la motivación y compromiso de los trabajadores, pero sí saben que tener una tasa de rotación muy inferior a la del sector les está ahorrando millones de dólares anuales.

En una clase de un MBA el profesor gritó fuertemente: «Lo que no se puede medir no existe» … Y desapareció. #Microcuento (@virginiog)

En conclusión

Respondiendo a la pregunta inicial: ¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?, creo que:

¿Conectamos?

@mariocameo

Imagen “In God we trust” vista en www.cultivate-communications.com


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Desconexión emocional

¿Crees que tienes controlado el Absentismo?

Desconexión emocional

[Viñeta realizada en colaboración con Javi Usón, artista gráfico. Te recomiendo visitar su Blog para conocer sus obras]


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Salario Emocional, Valor y Precio

Hay cosas que el dinero no puede comprar, pero ¿Se pueden valorar?

 

Extracto de “El Principito” (Antoine de Saint-Exupéry):

—¡Buenos días! —dijo el principito.

—¡Buenos días! —respondió el comerciante.

Era un comerciante de píldoras perfeccionadas que quitan la sed. Se toma una por semana y ya no se sienten ganas de beber.

—¿Por qué vendes eso? —preguntó el principito.

—Porque con esto se economiza mucho tiempo. Según el cálculo hecho por los expertos, se ahorran cincuenta y tres minutos por semana.

—¿Y qué se hace con esos cincuenta y tres minutos?

—Lo que cada uno quiere…

Si yo dispusiera de cincuenta y tres minutos —pensó el principito— caminaría suavemente hacia una fuente…El principito y la fuente

La Retribución Emocional siempre ha existido, pero…

Todos conocemos ejemplos de personas que han abandonado una empresa para trabajar en otra ganando menos dinero. O personas que se dedican a lo que les apasiona, renunciando a carreras profesionales más lucrativas para sus bolsillos. Incluso hace años, cuando no era frecuente cambiar de empresa, nuestros padres valoraban aspectos como la lealtad o una felicitación pública de sus jefes, incluso por encima de un aumento de sueldo.

La Retribución emocional siempre ha existido porque las emociones, inherentes a las personas, siempre han estado presentes en nuestras decisiones y en nuestra vida laboral. Y no sólo ha existido siempre, sino que ha sido el principal aspecto a la hora de decidir si se continúa o no en una organización. En los estudios sobre atracción y retención (¡qué poco me gusta esta palabra!) del talento, casi nunca aparece el salario monetario como principal razón para abandonar una empresa.

Dice Michael Sandel que cada vez existen menos cosas que el dinero no pueda comprar, y que hemos pasado a ser una sociedad donde todo es mercado. Sin embargo, especialmente en lo relacionado con la Gestión del Talento, cada vez hay menos engagement  que el dinero pueda comprar. La voluntad de aportar valor, la creatividad, la pasión o la conectividad social, no se logran sólo con incentivos económicos.

De hecho, pienso que la Retribución Emocional es un factor que cobra cada vez más importancia en nuestras decisiones y en nuestra productividad. Sin embargo, por lo general no se ha gestionado conscientemente por parte de las empresas.

El reto, y la oportunidad, es hacerla explícita y gestionarla activamente, para beneficio de empresa y empleados. Que los empleados la conozcan, que la valoren positivamente, y que les motive para maximizar su aportación de valor a la organización.

¿Hay cosas que el dinero no puede comprar?

Money Graffiti

¿Cómo se puede gestionar un aspecto de la compensación basado en elementos intangibles y subjetivos?

En primer lugar, habría que “sacar a la luz” la Retribución Emocional, es decir, darla a conocer y comunicarla como parte de la Compensación Total, para que los empleados la conozcan en su totalidad y la puedan valorar positivamente.

Y en segundo lugar, habría que cuantificarla para poder decidir y priorizar, como organización, en qué elementos invertir para optimizar la Eficiencia Retributiva (relación entre el esfuerzo que realiza la empresa y la percepción de compensación total por parte del profesional).

Pero, ¿Se puede poner precio a todo? Está claro que hay cosas que no se pueden comprar. Como decía Homero Simpson: “Puedes tener todo el dinero del mundo pero hay algo que nunca podrás comprar: ¡Un dinosaurio!“

En realidad no se trata de fijar un Precio, sino de conocer su Valor Percibido, es decir, el beneficio o la utilidad que obtendrían, o lo que hipotéticamente estarían dispuestos a pagar. Ese valor percibido nos da la información necesaria para poder priorizar entre las diferentes políticas y medidas que la empresa podría implantar como parte de su modelo de Compensación Total.

Muchas veces hemos oído en la oficina: “¡Cuánto pagaría por tener unos días más de vacaciones!” ó “Si pudiera trabajar desde casa, ahorraría bastante en desplazamientos y podría pasar más tiempo con mi familia”. Bien, pues quizá sea el momento de buscar respuestas a estas cuestiones, y preguntarle a los empleados: “¿Cuánto pagarías por ello?”

“Las cosas sólo tienen el valor que les damos” (Molière)

Pensemos en un beneficio cualquiera, por ejemplo la posibilidad de trabajo remoto desde casa. ¿Lo valorarán por igual una madre con hijos pequeños, que un joven soltero, o que un baby boomer cercano a su jubilación? Posiblemente no.

Decía Albert Einstein que “la Percepción es la Realidad”, y en Compensación esto es especialmente cierto. Quizá la característica más importante del salario emocional, y que añade dificultad a su gestión, es que el valor percibido por cada persona es diferente, ya que esta retribución apunta a la motivación intrínseca de las personas: sus valores, el sentido que el trabajo tiene para sus vidas, su desarrollo, el reconocimiento que perciben, etc.

Percepción-Realidad

Así que la valoración del salario emocional deberá hacerse necesariamente a partir de información individualizada sobre el valor que cada persona otorga a un elemento, en un momento determinado.

¿Cómo podemos cuantificar el Salario Emocional?

Hay bastante consenso en que no es fácilmente medible. Sin embargo, hay experiencias y aportes metodológicos muy interesantes.

Quizá la mejor manera sea preguntando directamente a los interesados. Por ejemplo, en el “Estudio sobre la Retribución Emocional” elaborado por Compensa Capital Humano, los encuestados cuantificaron el Horario Flexible, en promedio, en 2.116 € anuales, que era el equivalente a un 4,6% de incremento de su salario. Y el conjunto de los 12 elementos retributivos valorados suponía alrededor del 50% sobre su salario.

Towers Watson, por su parte, aplica técnicas de entrevistas basadas en el conjoint analysis, análogas a las utilizadas en B2C para consumidores. Con ello analizan estadísticamente las opciones elegidas y obtienen una jerarquía de las preferencias de los empleados en relación a cada elemento de la Compensación Total. Así se puede conocer si la implantación de un determinado beneficio, aumentaría o disminuiría el Valor Percibido total de su paquete de compensación.

Sin duda, disponer de este tipo de información puede permitir a las organizaciones gestionar estratégicamente la Retribución Emocional. Sobre todo, para priorizar las políticas implantadas y optimizar la inversión de la empresa.

Por ejemplo:

  • A la hora de implantar nuevas iniciativas, ¿Cuáles elijo? Entre varias alternativas de coste similar, ¿No es más eficiente priorizar aquellas que sean mejor valorados?
  • ¿Nos compensa mantener unos beneficios sólo por su bajo coste, sabiendo que su valoración es muy baja? ¿O vale la pena invertir en otros muy bien valorados aunque su coste sea mayor?

Tal vez haya cosas que no se puedan comprar, efectivamente. Pero sí se pueden valorar. Tal como concluimos hace unos meses en una interesante conversación en Twitter con @eleazarsantos, hay que ser creativos para tratar de medir lo emocional; pero no dejar de hacer algo, por no saberlo medir.

Y una de las grandes ventajas de la gestión del Salario Emocional es que, desde un punto de vista de eficiencia, su coste (el precio, lo que le cuesta a la empresa implantarlo) suele ser muy inferior al valor que le otorgan las personas. De hecho, hay muchas medidas low cost e incluso gratuitas: vestimenta casual, aprovechamiento de instalaciones o activos de la empresa, trabajo en remoto, productos o servicios de la propia empresa, horario flexible, acuerdos con socios y proveedores, reconocimiento de la diversidad,…

Es decir, que la Retribución Emocional aporta un valor superior a su precio. Y por tanto supone un claro ejemplo de estrategia Win-Win para empresa y empleados. Una oportunidad que las organizaciones que quieran ser competitivas a través de sus personas, no pueden permitirse el lujo de ignorar.

 

¿Conectamos?

@mariocameo

 

[Este artículo es el segundo de una serie sobre Compensación y Emociones. El primero: «Retribución Emocional y Employee Engagement«].

 

Ilustración de “El Principito” de Antoine de Saint-Exupèry, capítulo 23

Imagen “m(L)ney” de mista stagga lee en https://www.flickr.com/photos/justafuckingname/6915957430/


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Retribución Emocional y Employee Engagement

Retribución Emocional y Employee Engagement

Dos caras de la misma moneda

Si me pagan mucho, contribuyo mucho. O si contribuyo mucho, me pagan mucho. El huevo y la gallina. El yin y el yang.

Adams lo expresó en una ecuación  C1/R1 = C2/R2 en la que el numerador es la Contribución (C) y el denominador es la Recompensa (R). Y añadió que nuestra percepción de equidad depende del sistema total de recompensas, no sólo de lo nuestro. Es decir, que estaremos satisfechos si percibimos que nuestra compensación es justa en relación con nuestra contribución, y con el ratio de contribución-recompensa de otros en situaciones parecidas.

Evidentemente, la motivación de cada persona depende de más factores, y es un tema más  complicado que esta ecuación, pero ilustra bien la relación esencial e indisoluble entre la Contribución y la Compensación, que son las dos grandes dimensiones de la relación laboral de un empleado con la empresa.

Dijo Charles Handy en una entrevista que “Si alguna vez le ofrecen un sueldazo increíble y montones de preciosos incentivos, desconfíe; porque si ese trabajo necesita como compensación ese dinero y todos esos incentivos, es que usted se va a morir de aburrimiento”. Bueno, lo del aburrimiento dependerá de los gustos de cada uno, pero está claro, como explicaba Handy, que el nivel de exigencia siempre va a estar en consonancia con la compensación ofrecida.

Más recientemente, Carlos Delgado trata en su libro “Los tres duendes” (Aporto, Percibo y Compensa), del equilibrio entre estas dos grandes dimensiones y su percepción por parte de empresa y empleado: “Son los dos platos de la misma balanza: compensación y contribución”.

Employee Engagement: La Contribución Total

En el contexto actual de competitividad extrema, cada vez es más necesario que los profesionales aporten lo mejor de sí mismos. Para las empresas, es un reto ineludible potenciar la responsabilidad individual y la involucración de las personas con el proyecto empresarial. Ya no es suficiente con que cada empleado cumpla estrictamente el horario y las tareas asignadas. Para ser competitivo, e incluso para sobrevivir, se requiere una continua adaptación y búsqueda de nuevas soluciones. Y se requiere, además, hacerlo colectivamente: colaborando, compartiendo, y en definitiva gestionando relaciones y emociones.

Para ello, necesitamos un plus de creatividad, de compromiso, de pasión, o como se viene denominando en los últimos años, de engagement. El término engagement, muy utilizado en Marketing, se puede definir como implicación, vínculo o compromiso emocional. Y ahí está la gran diferencia, en la conexión emocional.

Lo contrario al engagement sería el absentismo emocional, o lo que se suele llamar “ir a cumplir”. Trabajar, pero sin motivación. Estar de cuerpo presente, pero sin iniciativa alguna y sin poner toda la carne en el asador.

Posiblemente no fuera necesario ningún estudio científico para corroborar lo que nos diría cualquier empresario: que es mejor tener a tus empleados “enganchados” emocionalmente, que “desenganchados”. Sin embargo, esta percepción intuitiva se ve además respaldada por numerosos estudios recientes que tratan de cuantificar el impacto del engagement en los resultados empresariales. En uno de ellos, realizado por Gallup, se concluyó que el beneficio por acción (EPS) era 2,6 veces mayor en aquellas compañías en el cuartil superior de engagement de sus empleados, respecto a las del cuartil inferior.

Incluso la neurociencia nos ofrece una explicación biológica: las emociones negativas bloquean la sinapsis neuronal e inhiben las funciones intelectuales superiores, mientras que la activación de la amígdala con emociones positivas, potencia el desarrollo de habilidades como la creatividad.

En resumen: los empleados más felices e involucrados emocionalmente en su trabajo, son más productivos, tienen menos ganas de abandonar la empresa, y fidelizan mejor a los clientes.

Diagrama del libro “Employee Engagement 2.0”, de Kevin E. Kruse

Entonces, la gran pregunta es: ¿Cómo podemos aumentar el engagement de los empleados? Para encontrar una respuesta es necesario que volvamos a su origen, y recordemos su significado: conexión emocional. Y que cambiemos el enfoque, que pasemos del huevo a la gallina, de manera que la pregunta sería: ¿Cómo podemos compensar y retribuir el engagement?

La Compensación Total: El engagement se compensa (y se consigue) con Retribución Emocional

La Compensación Total: El engagement se compensa con Retribución Emocional

Si aceptamos que las personas necesitamos poner en juego y gestionar nuestras emociones para obtener mejores resultados, ¿Cómo compensamos esa contribución emocional?

Si hablamos de engagement y de compromiso, de sentir los colores e identificarse con los valores de nuestra organización, ¿Cómo compensamos ese vínculo emocional? ¿Con dinero? ¿Pagamos lo intangible, con recompensas tangibles?

O dicho al revés:  Si nuestro modelo de compensación sólo contempla elementos tangibles y monetarios, ¿Obtendremos compromiso emocional? ¿O sólo generaremos un sistema puramente transaccional de logros y recompensas (zanahorias)? ¿Y qué pasará cuando no podamos ofrecer zanahorias más grandes?

Los modelos retributivos basados exclusivamente en recompensas monetarias pueden (o podían) funcionar en determinadas condiciones, sobre todo para tareas repetitivas y de escasa autonomía. Pero la creatividad, el compromiso o la pasión, no se compran tan fácilmente. Como cantaban los Beatles, “el dinero no me puede comprar”.

Incluso, algunos experimentos parecen demostrar que para tareas que requieren de creatividad y de dotes de resolución de problemas, los incentivos económicos son dañinos.

Es importante matizar que hablamos de añadir elementos emocionales, no sustitutivos del salario monetario, que siempre será necesario para satisfacer las necesidades más tangibles. Nadie lo expresó mejor que Ghandi: «A un pobre no le hables nada más que de pan». La idea es que debemos alimentar no sólo el cuerpo, sino también el espíritu.

Por tanto, si queremos que la contribución de los empleados sea total (engagement), y que aporten creatividad, energía, etc. ¿Acaso hay otra manera de abordarlo, que viendo la compensación también como un todo?

La Compensación Total se puede definir como todo aquello que un empleado percibe como contraprestación de su contribución a los resultados de una organización.

Y para que la compensación sea total, deben incluirse y gestionarse también los elementos intangibles, el llamado Salario Emocional: todos aquellos elementos no financieros que percibe el empleado en su relación con la empresa, y que pueden afectar positiva o negativamente a su percepción de compensación total. Incluye aspectos como:

  • El desarrollo profesional, el aprendizaje y la empleabilidad
  • La reputación de la empresa
  • La flexibilidad e integración de la vida profesional y familiar
  • Las políticas de reconocimiento
  • El liderazgo y la cultura de la organización
  • El ambiente de trabajo

Una buena gestión de la Retribución Emocional, pues, no sólo es el medio más adecuado de compensar el engagement, sino que también es la mejor estrategia para conseguirlo, ya que supone la creación de un entorno emocionalmente competitivo, en el que los empleados puedan vincularse con los objetivos empresariales y dar lo mejor de sí mismos.

¿Conectamos?

@mariocameo

 

[Este artículo es el primero de una serie sobre Compensación y Emociones].

 

Imagen “Love over money” de Michael Winkler en https://www.flickr.com/photos/md_winkler/1353147652/