Continuando el anterior artículo Humanización de la Experiencia de Empleado, aquí van algunas claves que he aprendido de mi experiencia en proyectos de Experiencia de Empleado y Transformación Cultural.

1. La primera y más importante, es tener claros los porqués, es decir, la razón de ser de un proyecto como este, y la importancia e impacto que tiene para el negocio. Como toda Transformación Cultural, ni es fácil ni rápida, y desconfía de quien te diga lo contrario. Por eso es necesario que haya un entendimiento claro y compartido de la necesidad del proyecto, y si es posible, un cierto sentido de urgencia.

¿Cuáles son esos porqués? Cada organización debe tener los suyos, pero hay unos cuantos candidatos: reducir la rotación, atraer y enganchar al Talento necesario para la Transformación Digital de la empresa, mejorar la productividad y la innovación, tener un entorno laboral saludable y sostenible, reaccionar ante malos resultados de engagement o clima (o de Glassdoor), etc.

2. Propósito e Identidad Cultural. La Experiencia de Empleado (EX) no sucede en el vacío, sino en el contexto de una organización, que viene definido sobre todo por su Cultura. Es muy importante definir, si no lo está ya, el terreno de juego, el marco donde debe encajar todo lo que se defina. Es decir, la identidad cultural deseada. Al menos sus principales elementos: el Propósito de la organización y sus Valores o atributos culturales deseados.

No tendría sentido diseñar una EX que vaya en contra de estos valores, por ejemplo. Si hay empleados que piden o proponen iniciativas que no encajen en este marco cultural, quizá no sea esta la organización en la que deban estar. No pasa nada, esto sucede y seguirá sucediendo, no siempre hay un fit cultural empresa-colaborador. Pero es más eficiente y sostenible para todos que haya un marco y unas reglas de juego claras.

Es especialmente relevante el Propósito, por su importancia como guía a largo plazo y por su potencial para enganchar a los empleados. Sorprendentemente, aún hay muchas organizaciones que no lo han definido, o no lo han hecho con la reflexión estratégica necesaria.

3. Aquí viene algo quizá impopular, pero necesario para que la relación entre empresa y colaboradores sea honesta y sostenible: la identidad cultural de la organización no tienen que definirla los empleados, al menos no todos… 🤫

Ya he comentado que la EX implica una democratización muy positiva y que se basa en un proceso participativo CON el empleado. Pero todo tiene su equilibrio. He participado en suficientes procesos de Transformación Cultural para darme cuenta que puede ser un gran error querer democratizar demasiado el proceso, especialmente la definición de los elementos principales de identidad: el Propósito y los Valores. Después sí se puede, y se debe, dar más participación para «aterrizarlos» en comportamientos más reconocibles del día a día, con los que los empleados se sientan identificados. Y para generar un lenguaje común que garantice el entendimiento.

Sí, la cultura real se vive entre todos, en el día a día, pero la definición del Propósito y la identidad cultural deseada, debe ser responsabilidad de aquellos que estarán en el largo plazo de la compañía y en la definición de la estrategia, o sea, los accionistas, el equipo de dirección, … y no muchos más. De lo contrario, corremos el riesgo de gastar mucho esfuerzo y dinero en definir democráticamente algo que nunca se llevará a la realidad porque los líderes de la compañía no lo van a apoyar si no lo ven alineado con la estrategia.

4. La clave está, por tanto, en la intersección (Human culture & Happiness zone) entre aquellos comportamientos, valores y experiencias que reflejan lo que la organización quiere ser y habilitan el propósito de la compañía, y que también contribuyen a la Felicidad y a la Experiencia de Empleado deseada por las personas que trabajan allí.

Si no conseguimos habitar esta zona H&H, difícilmente será sostenible todo lo que construyamos, y difícilmente veremos el retorno a nuestros esfuerzos. Porque un entorno no humanizado y que no piense en la Felicidad de sus colaboradores, cada vez tiene más complicado atraer al mejor Talento y que éste dé lo mejor de sí. Y porque una EX diseñada con los empleados pero que no encaje con la Identidad cultural (terreno de juego) definida por la organización, no genera el compromiso ni la identificación necesaria para la sostenibilidad.

5. Para conseguir habitar esa zona mágica, el proceso debe ser una conversación organización-colaboradores, que comienza con el proyecto de Diseño. No puede ser una imposición de Recursos Humanos o de la Dirección, pero tampoco una carta a los Reyes Magos de los empleados. Debe ser un proceso de escucha, empatía y co-construcción. Se trata de una conversación poderosa, que requiere de un liderazgo valiente y abierto, y de un buen guía del proceso.
6. Para que la conversación iniciada en el proyecto de Diseño pueda continuar, es importante generar canales de comunicación abierta y multidireccional, que hoy en día sin duda llevarán el apellido de digitales. La tecnología puede ayudarnos mucho a humanizar los entornos laborales, si conseguimos acercarnos al tipo de uso que ya le damos en nuestra vida personal. Y nos ofrece el potencial de multiplicar las conexiones entre personas y de facilitar esa gran conversación continua que comentamos.
7. Design Thinking.Es difícil concebir la gestión de la EX sin el enfoque y las metodologías Design Thinking. Heredadas del Customer Experience (CX), aportan sobre todo la mentalidad de incorporar al usuario (en este caso, el empleado) para que participe activamente en el proceso de diseño, y el enfoque Agile de equipos multidisciplinares, aprendizaje ágil y orientado a la acción, prototipado y experimentación.
8. No solo Design Thinking. No solo es metodología, las conversaciones que se dan en el proceso son intensivas en temas de gestión de personas. Por eso es muy importante contar con personas que puedan guiar y facilitar el proceso desde su conocimiento metodológico, pero también aportando criterio, experiencia en gestión de talento, y visión estratégica.

Dicho de otra manera, si lo que queremos es Humanizar la EX, debemos tener capacidades no solo de EX (metodología y cultura) sino también de Humanización (contenidos y comportamientos), es decir, de Felicidad laboral, Bienestar, Desarrollo, Gestión emocional, Propósito, Relaciones, Liderazgo.

La Neurociencia y la Psicología nos han dado mucha luz, en los últimos años, acerca de cómo funcionan nuestro cerebro y nuestras emociones, y lo que nos hace más felices. Un ejemplo:  sabemos que las personas recordamos más fácilmente las cosas negativas, y que nos adaptamos, especialmente a lo bueno; tener en cuenta esto nos orientará a diseñar experiencias integradas en el día a día, que nos ayuden a tener más presentes las fortalezas y logros propios y de los compañeros, y generar un entorno emocionalmente positivo.

9. Simplificación. Ya sabemos que el mundo actual (VUCA) se caracteriza por una enorme complejidad. Pero es que además, en nuestras organizaciones hemos añadido más complejidad, innecesaria en muchos casos, fruto de procesos ineficientes, burocracia y herencias de estructuras jerárquicas obsoletas para competir hoy. Por eso, la simplificación es una de las claves que reporta mejores retornos e impacto en la EX. Eliminar tareas innecesarias, retirar obstáculos, y mejorar pequeños detalles del día a día de los colaboradores, suelen ser apuestas ganadoras.
10. Hay que ser honestos con los empleados y contigo mismo como organización: no intentes saltarte pisos de la pirámide de Maslow porque no va a colar. Si eres consciente de que no se cumplen algunas condiciones básicas para que tus colaboradores estén satisfechos (salarios justos, cargas de trabajo razonables, …), al iniciar este proceso debes estar dispuesto a solucionar estos básicos. Si no, es mejor que ni empieces. De todas maneras, no ibas a llegar muy lejos. No puedes aspirar a tener Talento comprometido si no se cumplen esas condiciones mínimas.
11. El cambio cultural que supone la EX (entender que los empleados también eligen a las empresas y a los jefes, que además de trabajadores son personas, adoptar enfoques más participativos, etc.) requiere cambios importantes en los estilos de Liderazgo, y los líderes de la organización deben estar dispuestos a ser los primeros en sumarse a la Transformación, para que el proceso sea creíble y sostenible. Si quieres tomarte en serio este reto, habla con tus líderes para sensibilizarles, ayúdales con formación y apoyo, acompáñales en el proceso, y toma las decisiones necesarias. Igual que en cualquier Transformación Cultural.

En resumen, se trata de un reto importante, cuyo resultado potencial merece mucho la pena: conectar con tus empleados, generar identificación y sentido de pertenencia, tener Talento comprometido,…

Si estás en ese punto de “hacemos muchos esfuerzos, pero los empleados al final no lo valoran lo suficiente”, este es el momento de abordar este proyecto. De conectar ¡por fin! con ellos y resolver esa desconexión que te está haciendo perder dinero y oportunidades.

¿Conectamos?

@mariocameo