Conexion Emocional

Employee Engagement for Customer Engagement


Deja un comentario

Big Data y el futuro de la Compensación Total

BigData

Uno de los temas más apasionantes que sobrevuelan las agendas directivas son las tecnologías de última generación, donde el Big Data y People Analytics (Business Intelligence con mejor tecnología y más datos) están empezando a jugar un papel estelar.

Dentro del abanico de posibilidades que se abre con la gestión y análisis de datos masivos, me parece especialmente interesante su aplicación para medir aspectos emocionales. Y sobre todo, los relacionados con la Compensación y el Employee Engagement.

¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?

A la hora de diseñar e implantar un modelo de Compensación Total, su objetivo se podría resumir en: impactar en los resultados de la organización, aumentando el Engagement con la máxima eficiencia retributiva. Es decir, diseñar una combinación óptima de elementos retributivos que genere un retorno positivo para cada inversión:

  • Por un lado, intentando que la percepción de Compensación Total sea máxima: que los empleados puedan elegir lo que quieren y lo valoren al máximo. Para ello se aplican políticas de personalización, flexibilidad y comunicación.
  • Y por otro lado, retribuyendo y premiando la creación de valor y la contribución a resultados.

Para ambas líneas de actuación, el emergente desarrollo del Big Data puede aportar grandes utilidades a la gestión estratégica de la Compensación, complementando a los métodos actuales:

  • En el primer caso, para maximizar la percepción, aplicando enfoques avanzados de micro-segmentación, ya utilizados en Marketing: “Conocer a nuestros empleados tan bien como conocemos a nuestros clientes”.
  • Y en el segundo, para identificar aquellos elementos de la compensación que correlacionan más con el Engagement, y tomar mejores decisiones a la hora de invertir en unos u otros. Por ejemplo, detectar el impacto de la flexibilidad de horarios en los índices de absentismo y rotación, y a su vez en la productividad.

En Gestión del Talento ya existen numerosos ejemplos exitosos de People Analytics, y en el ámbito de la Compensación empieza a extenderse su uso, aún limitado:

Ya conocemos metodologías para cuantificar el Salario Emocional. Y hay numerosas organizaciones que miden el Employee Engagement y su correlación con indicadores de negocio.

Pero, ¿Nos ayudará el Big Data a ir más allá en la gestión estratégica de la Compensación, vinculando ambos? ¿Nos permitirá evaluar el impacto de los elementos del Salario Emocional en el Engagement y el negocio?

La extraordinaria dificultad de medir y cuantificar este tipo de impacto es que hablamos de aspectos emocionales, así que la primera cuestión sería:

¿Se pueden medir las emociones?

“El primer paso es medir cualquier cosa que se pueda medir fácilmente. Esto está bien, con sus limitaciones. El segundo paso es descartar lo que no se puede medir fácilmente o darle arbitrariamente un valor cuantitativo. Esto es artificial y engañosoEl tercer paso es suponer que lo que no se puede medir fácilmente no es realmente importante. Esto es cegueraEl cuarto paso es decir que lo que no se puede medir fácilmente no existe. Esto es suicidio.” (Robert McNamara)

El gran reto de obtener este tipo de información reside en que se trata de intangibles. Y se añade la dificultad de medir aisladamente un único factor ya que, con la aparición del trabajo del conocimiento, todo está muy interrelacionado.

Entonces, ¿Debemos renunciar a medir, y retribuir, los intangibles?

Como dijo Seth Godin, “Medir es fabuloso. Salvo que te dediques a medir lo que es fácil de medir, en lugar de lo que es importante”. También Steve Kerr, en su mítico artículo “On the folly of rewarding A, while hoping for B”, reclamaba la atención sobre esto: hay muchos comportamientos que no se recompensan simplemente porque son difíciles de observar y medir. Y por el contrario, se suele hacer un sobre-énfasis en los actos y tareas más visibles.

La manera más habitual hasta el momento de medir intangibles es traducirlos a través de actos o comportamientos observables. Es lo que se hace en los procesos de evaluación, por ejemplo: basándonos en la observación de comportamientos, asignamos valores cuantitativos a intangibles como el liderazgo o la colaboración.

Pero están surgiendo otros medios innovadores de obtención de indicadores relacionados con las emociones:

  • Software de Sentiment Analysis, para detectar estados de ánimo analizando el lenguaje utilizado.
  • Wearables que miden emociones captando los datos biométricos del cuerpo con sensores.
  • Software para la medida en tiempo real del Employee Engagement, como Daily Pulse, de CELPAX.

Y en cualquier caso, quizá el debate no sea tanto si el Big Data puede medir las emociones. Lo que sí puede medir son hechos y comportamientos causados por las emociones. Quizá no podamos medir directamente el amor, pero podemos observar y cuantificar comportamientos habituales en los enamorados, y encontrar correlaciones y tendencias. El objetivo sería entonces recrear las condiciones que les hacen sentirse así, para maximizar las probabilidades de que tomen esas decisiones.

In God we trust

En definitiva, yo creo que hay que ser creativos para medir lo emocional y los intangibles cada vez más y mejor. Y que debemos aprovechar las posibilidades que la tecnología y la ciencia nos ofrecen para mejorar nuestras propuestas de valor al empleado, y ser más eficientes retributivamente. Hacer este esfuerzo merece la pena, por varios motivos:

En todo caso, tampoco hay que obsesionándose con buscar la medición perfecta, ni dejar de hacer lo importante por no saberlo medir. No siempre el dato es lo más importante. Por ejemplo, en la tecnológica SAS Institute, decidieron no limitar el número de días por enfermedad remunerados que sus empleados podían tomar. Más allá de medir el absentismo, priorizaron el mensaje cultural de confianza y responsabilidad. Quizá les resulte difícil medir el impacto que tuvo esta medida en la motivación y compromiso de los trabajadores, pero sí saben que tener una tasa de rotación muy inferior a la del sector les está ahorrando millones de dólares anuales.

En una clase de un MBA el profesor gritó fuertemente: “Lo que no se puede medir no existe” … Y desapareció. #Microcuento (@virginiog)

En conclusión

Respondiendo a la pregunta inicial: ¿Qué puede aportar el Big Data en el ámbito de la Compensación Total?, creo que:

¿Conectamos?

@mariocameo

Imagen “In God we trust” vista en www.cultivate-communications.com


2 comentarios

Asuntos Personales

La Conexión Human to Human (H2H)

Hace poco, mi hija Luna fue a una excursión con el colegio que consistía en dar un paseo en barco por el Ebro y experimentar lo que habían aprendido en clase acerca de los ríos. Cuando le pregunté qué tal le había ido la excursión, su resumen fue: “El conductor del barco se llama Mariano y es muy simpático”.

En otra ocasión, antes de un viaje familiar, consulté por email al hotel de destino si disponían de compra de entradas para un espectáculo. Me contestó David, uno de los recepcionistas, explicándome que no vendían entradas pero sí tenían unos vales de descuento para clientes del hotel. Cuando llegamos, David nos había dejado los vales en un sobre a nuestro nombre, ya que él iba a estar esos días de vacaciones.

Probablemente en la lista de responsabilidades de Mariano no esté incluido sonreír y hacer bromas a los niños que suben a su barco, pero al hacerlo consigue marcar la diferencia entre un simple servicio y una experiencia memorable.

Y estoy seguro que nadie hubiera reprochado nada a David si se hubiera limitado a responder nuestra consulta. Pero se tomó el tiempo de comprobar nuestras fechas de estancia, se dio cuenta que coincidían con sus días libres, y decidió dar un buen servicio incluso sabiendo que no obtendría un reconocimiento directo, por estar ausente. Una demostración práctica de una de las mejores definiciones de Engagement: “Hacer las cosas bien incluso cuando nadie te está mirando”.

¿Es cuestión de suerte “encontrar” trabajadores como Mariano y David? No lo creo. ¿Se preocuparían así de sus clientes, si no recibieran el mismo trato humano por parte de su empresa?

Es tremenda la influencia de la interacción y el trato personal en el nivel de satisfacción del cliente y en sus decisiones de compra.  Por mucha estrategia que se defina, al final del camino todo depende de la conexión emocional que establecen dos personas (H2H). No hay nada más memorable para un cliente que ser atendido por una persona que se pone en su lugar y se preocupa por satisfacerle.

Pero, como organización, hay que recorrer ese camino. Para conectar con otras personas se necesita empatía, y eso sucede en un entorno de humanización (frente a la cosificación que vivimos en muchos ámbitos), en el que se perciba la preocupación de la empresa por las personas.

Asuntos Personales - Conexión Emocional

Humanización: considerar a los empleados como personas

“Lo importante no es mantenerse vivo, sino mantenerse humano” (G. Orwell)

Aunque parezca una obviedad, la clave está en considerar a los empleados como personas.

A nivel personal, hablamos de cosas tan sencillas como poco comunes en algunas organizaciones. Por ejemplo, llamar a cada persona por su nombre, o escucharles. Muy a menudo nos referimos a la gente, no por su nombre, sino como “Él”, “Ella”, o el nombre del puesto. Y lo peor es que muchas veces se hace porque ni se recuerda su nombre. “Te llamará el técnico”, “Habla con mi secretaria”,… ¿Te suena?

Sin embargo, nadie quiere ser un eslabón anónimo en una gran cadena, porque te sientes intercambiable, reemplazable, deshumanizado.

¿Y escuchar DE VERDAD cuando hablas con la gente de tu organización? Seguro que conoces a una de esas personas que preguntan “¿Qué tal estás?” Y cuando empiezan a responderles, enseguida cierran con un “Por lo demás todo bien, no?”, demostrando su falta de interés en lo que les están diciendo.

Como organización, además, considerar a los empleados como personas implica otras cosas. Se trata de aceptarlas en su totalidad, no sólo en su faceta laboral, sino permitiéndoles integrar su vida personal y familiar.  No hacerlo equivale a pedirles, implícita o explícitamente, que dejen su corazón en la puerta.

Todos queremos que nuestros empleados empaticen con los clientes, que conecten con ellos a través del trato personal,… Pero es poco coherente pretender al mismo tiempo que, al entrar por la puerta de la empresa, se olviden del resto de su vida y se conviertan en máquinas. Esto no funciona así.

Yo Robot - Asuntos Personales

Muchos modelos de gestión dirigidos a incrementar el engagement y el compromiso de los trabajadores, están centrados exclusivamente en las actividades y experiencia de estos en el trabajo. Pero dejan de lado que, como personas, todo lo que les sucede fuera también afecta a su motivación y su productividad.

Antes, en entornos más estables, podíamos ser productivos aunque no estuviéramos con la mente al 100%, aplicando procedimientos repetitivos. Pero en entornos cambiantes y poco predecibles, requerimos de una mayor creatividad y atención para adaptarnos y ser productivos. ¿Y cómo voy a poder centrarme en hacer bien mi trabajo y ponerme en el lugar del cliente, si estoy pensando en cómo gestionar una incidencia con mi Banco, o en quién va a recoger hoy a los niños?

Aunque cada uno es responsable de su vida, es mucho más probable que me “enganche” con mi trabajo y que me sienta motivado para esforzarme en el logro de los objetivos organizativos, si veo que la empresa hace lo posible por facilitarme la vida. Cada vez más empresas se están dando cuenta que las personas que van a trabajar no se pueden disociar de su vida personal.

No es nada personal, sólo negocios

Guste más o guste menos, las personas somos un paquete completo indivisible, para lo bueno y para lo malo. Llegamos al trabajo con nuestras energías, ilusiones, ideas… y también con nuestras preocupaciones y problemas.

Y en la medida en que la empresa me ayude con aspectos como la conciliación o el apoyo familiar y financiero, yo me podré centrar en aportar valor en mi trabajo. Es entonces cuando se dan las condiciones para empatizar y conectar, con los compañeros y con los clientes.

“La vida no puede ser un collage forzado de una faceta laboral y de otra personal. […] Las barreras entre la vida profesional y personal se están diluyendo. Para bien.” (#Lidertarios, Fernando y Juan Luis Polo)

Muchas organizaciones ya están obteniendo valiosísimas ventajas competitivas en forma de compromiso de sus empleados, gracias a la implantación de políticas activas de gestión y comunicación del Salario Emocional.

Con este enfoque, se pueden abordar iniciativas de apoyo específico a la estrategia de la empresa. Por ejemplo, facilitar la selección del servicio doméstico a los expatriados, en procesos de internacionalización.

O implantar otra serie de medidas generales, poco costosas, como la posibilidad de acompañar a los hijos en su primer día de colegio, o flexibilidad para llegar a la oficina pasada la hora punta, después de contestar correos y hacer las primeras gestiones del día desde casa.

Muchas de ellas, además de ser bien recibidas por el trabajador, permiten a la empresa obtener ganancias en productividad, reducir el absentismo y los accidentes, etc. resultando en una clara situación Win-Win.

Por el contrario, si no se gestionan estos temas “personales”, puede ocurrir que los problemas de los trabajadores se conviertan también en problemas de la organización.  Por ejemplo, según un estudio en Estados Unidos, los trabajadores dedican en promedio 28 horas al mes a resolver asuntos financieros personales. Lo que ha llevado a muchas empresas a ofrecer como beneficio el asesoramiento financiero personalizado.

Al fin y al cabo, se trata de ir todos en el mismo barco. Y entender que, cuando se trata de personas, todo son asuntos personales.

¿Conectamos?

@mariocameo

Imagen “That’s Not My Name” de daisy en https://www.flickr.com/photos/i_heart_him/2977023299

Imagen de la película “Yo, Robot” (derechos de imagen de la productora 20th Century Fox)