Conexion Emocional

Transformación, Cultura, y Experiencia de Empleado


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CONFIANZA

Vamos a necesitar Confianza. 

Por supuesto, confianza en que vamos a superar este momento complicado, y que lo vamos a conseguir con esfuerzo y colaboración. Pero también, CONFIANZA con mayúsculas: confianza como atributo cultural y elemento importante en la manera de trabajar en nuestras organizaciones. Es decir, Cultura de Confianza.

El aislamiento obligatorio nos ha puesto en la situación de no tener más opción que confiar en la gente que trabaja en remoto desde sus casas. Y cuando salgamos de casa y empecemos la Reconstrucción, nos enfrentaremos a retos enormes que pondrán a prueba una vez más nuestras capacidades y nuestros límites. En este tipo de situaciones, en las que tendremos que volver a “hacer más con menos” (o quizá “hacer menos con menos“), nuestra estrategia más poderosa será la Confianza. Porque la Confianza es más barata que el control. Porque no tendremos medios para controlar. Y porque la Confianza en nuestro Talento es lo único que nos permitirá salirnos de las matemáticas de guerra, para volver a crecer, generar ideas, ser flexibles, colaborar, encontrar soluciones creativas, sinergias, mejores maneras de hacer las cosas y reinventarnos, para salir fortalecidos.

Los entornos VUCA en los que vivimos ya desde hace años, nos han ido enseñando que necesitamos nuevas formas de hacer las cosas en nuestras organizaciones, y que ya no sirven nuestras viejas estructuras jerárquicas basadas en el control (¿Controlar qué?).

Ahora, con esta nueva tormenta del Coronavirus, que parece haber sido diseñada para evaluar nuestra adaptación a VUCA, quedan ya pocas dudas de cuál es el principal atributo cultural que necesitamos incorporar y desarrollar, si no lo hemos hecho aún: la CONFIANZA.

Confianza Covid19

Confianza vs Control.

Desarrollar una cultura de Confianza en una organización, significa hablar de Flexibilidad y Autonomía para que las personas puedan organizarse el trabajo. Y significa hablar de Responsabilidad y Compromiso con los resultados, pasar de la medición por horas y presencia a la medición por objetivos y resultados. La falta de confianza en que los trabajadores dediquen su tiempo a tareas productivas no se resuelve con el trabajo presencial y el control, sino contratando personas en las que se pueda confiar. Muchas empresas ya lo están haciendo desde hace años y los resultados avalan su apuesta.

Pero sobre todo, una cultura de Confianza supone la superación de la cultura del Control. Esa cultura nacida con el taylorismo, y que aún permanece muy viva en muchas de nuestras organizaciones, a pesar de que el contexto ha cambiado radicalmente. No digo que sea fácil; como toda Transformación Cultural, implica retos importantes. Pero en las condiciones actuales, posiblemente una cultura basada en el control ya no es una opción a considerar. Todos conocemos empresas de algunos sectores, con enormes estructuras de mandos intermedios sin otra aportación que el control, que se convierten en estafas piramidales que anulan el talento, y que están atrapadas en una espiral autodestructiva.

Recuerdo una famosa campaña de publicidad de neumáticos en los años 90 que decía: “La potencia sin control no sirve de nada”. Quizá ahora el slogan debería ser: “El Talento sin Confianza no sirve de nada”.

Trust Culture

Cómo desarrollar una Cultura de Confianza.

La Confianza es condición necesaria para la Colaboración y la Agilidad, los otros atributos culturales claves de la Era VUCA. Pero a su vez, requiere de otros elementos básicos como la Escucha, la Empatía, la Asertividad, el Reconocimiento, … y en definitiva, la Conversación, entendida como un proceso continuo de comunicación entre organización y personas. Un proceso que se debe provocar, organizar y gestionar de manera consciente y ordenada, con una estrategia que la integre. Conectando la Cultura con la Experiencia de Empleado, para generar compromiso y sostenibilidad.

Confianza, Colaboración y Agilidad, además, se alimentan de emociones positivas, que van a ser muy necesarias para superar el miedo y la incertidumbre que vivimos, y que debemos empezar a trabajar y generar desde ahora. Hablemos de apoyo y conexión entre todos, de resiliencia, de vivir los malos momentos con los bajones lógicos como humanos que somos. Pero empecemos a hablar también de aprendizaje, de oportunidades, y de nuevas ilusiones para superar estos tiempos con actitud positiva y no bloquearnos por el miedo.

Por último, como ya sabemos, el Liderazgo es la principal herramienta de transmisión y movilización de la Cultura. Por eso, una sugerencia importante. Si tienes líderes que siguen basando su “aportación” en el control, transmíteles un mensaje claro y contundente: aquel líder que no sea capaz de generar confianza y de liberar el potencial de cada persona, puede acabar en la UCI, y nos puede arrastrar con él.

Así que, mientras seguimos esperando que los científicos desarrollen la vacuna contra el COVID-19, vayamos desarrollando en nuestras organizaciones la vacuna cultural que nos permitirá reconstruir nuestras cuentas de resultados, nuestro país y nuestro futuro: CONFIANZA.

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@mariocameo


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11 Claves para humanizar la Experiencia de Empleado

Humanización

Continuando el anterior artículo Humanización de la Experiencia de Empleado, aquí van algunas claves que he aprendido de mi experiencia en proyectos de Experiencia de Empleado y Transformación Cultural.

  1. La primera y más importante, es tener claros los porqués, es decir, la razón de ser de un proyecto como este, y la importancia e impacto que tiene para el negocio. Como toda Transformación Cultural, ni es fácil ni rápida, y desconfía de quien te diga lo contrario. Por eso es necesario que haya un entendimiento claro y compartido de la necesidad del proyecto, y si es posible, un cierto sentido de urgencia.

¿Cuáles son esos porqués? Cada organización debe tener los suyos, pero hay unos cuantos candidatos: reducir la rotación, atraer y enganchar al Talento necesario para la Transformación Digital de la empresa, mejorar la productividad y la innovación, tener un entorno laboral saludable y sostenible, reaccionar ante malos resultados de engagement o clima (o de Glassdoor), etc.

  1. Propósito e Identidad Cultural. La Experiencia de Empleado (EX) no sucede en el vacío, sino en el contexto de una organización, que viene definido sobre todo por su Cultura. Es muy importante definir, si no lo está ya, el terreno de juego, el marco donde debe encajar todo lo que se defina. Es decir, la identidad cultural deseada. Al menos sus principales elementos: el Propósito de la organización y sus Valores o atributos culturales deseados.

No tendría sentido diseñar una EX que vaya en contra de estos valores, por ejemplo. Si hay empleados que piden o proponen iniciativas que no encajen en este marco cultural, quizá no sea esta la organización en la que deban estar. No pasa nada, esto sucede y seguirá sucediendo, no siempre hay un fit cultural empresa-colaborador. Pero es más eficiente y sostenible para todos que haya un marco y unas reglas de juego claras.

Es especialmente relevante el Propósito, por su importancia como guía a largo plazo y por su potencial para enganchar a los empleados. Sorprendentemente, aún hay muchas organizaciones que no lo han definido, o no lo han hecho con la reflexión estratégica necesaria.

  1. Aquí viene algo quizá impopular, pero necesario para que la relación entre empresa y colaboradores sea honesta y sostenible: la identidad cultural de la organización no tienen que definirla los empleados, al menos no todos… 🤫

Ya he comentado que la EX implica una democratización muy positiva y que se basa en un proceso participativo CON el empleado. Pero todo tiene su equilibrio. He participado en suficientes procesos de Transformación Cultural para darme cuenta que puede ser un gran error querer democratizar demasiado el proceso, especialmente la definición de los elementos principales de identidad: el Propósito y los Valores. Después sí se puede, y se debe, dar más participación para “aterrizarlos” en comportamientos más reconocibles del día a día, con los que los empleados se sientan identificados. Y para generar un lenguaje común que garantice el entendimiento.

Sí, la cultura real se vive entre todos, en el día a día, pero la definición del Propósito y la identidad cultural deseada, debe ser responsabilidad de aquellos que estarán en el largo plazo de la compañía y en la definición de la estrategia, o sea, los accionistas, el equipo de dirección, … y no muchos más. De lo contrario, corremos el riesgo de gastar mucho esfuerzo y dinero en definir democráticamente algo que nunca se llevará a la realidad porque los líderes de la compañía no lo van a apoyar si no lo ven alineado con la estrategia.

  1. La clave está, por tanto, en la intersección (Human culture & Happiness zone) entre aquellos comportamientos, valores y experiencias que reflejan lo que la organización quiere ser y habilitan el propósito de la compañía, y que también contribuyen a la Felicidad y a la Experiencia de Empleado deseada por las personas que trabajan allí.

Si no conseguimos habitar esta zona H&H, difícilmente será sostenible todo lo que construyamos, y difícilmente veremos el retorno a nuestros esfuerzos. Porque un entorno no humanizado y que no piense en la Felicidad de sus colaboradores, cada vez tiene más complicado atraer al mejor Talento y que éste dé lo mejor de sí. Y porque una EX diseñada con los empleados pero que no encaje con la Identidad cultural (terreno de juego) definida por la organización, no genera el compromiso ni la identificación necesaria para la sostenibilidad.

Zona WinWin

  1. Para conseguir habitar esa zona mágica, el proceso debe ser una conversación organización-colaboradores, que comienza con el proyecto de Diseño. No puede ser una imposición de Recursos Humanos o de la Dirección, pero tampoco una carta a los Reyes Magos de los empleados. Debe ser un proceso de escucha, empatía y co-construcción. Se trata de una conversación poderosa, que requiere de un liderazgo valiente y abierto, y de un buen guía del proceso.
  2. Para que la conversación iniciada en el proyecto de Diseño pueda continuar, es importante generar canales de comunicación abierta y multidireccional, que hoy en día sin duda llevarán el apellido de digitales. La tecnología puede ayudarnos mucho a humanizar los entornos laborales, si conseguimos acercarnos al tipo de uso que ya le damos en nuestra vida personal. Y nos ofrece el potencial de multiplicar las conexiones entre personas y de facilitar esa gran conversación continua que comentamos.
  3. Design Thinking.Es difícil concebir la gestión de la EX sin el enfoque y las metodologías Design Thinking. Heredadas del Customer Experience (CX), aportan sobre todo la mentalidad de incorporar al usuario (en este caso, el empleado) para que participe activamente en el proceso de diseño, y el enfoque Agile de equipos multidisciplinares, aprendizaje ágil y orientado a la acción, prototipado y experimentación.
  4. No solo Design Thinking. No solo es metodología, las conversaciones que se dan en el proceso son intensivas en temas de gestión de personas. Por eso es muy importante contar con personas que puedan guiar y facilitar el proceso desde su conocimiento metodológico, pero también aportando criterio, experiencia en gestión de talento, y visión estratégica.

Dicho de otra manera, si lo que queremos es Humanizar la EX, debemos tener capacidades no solo de EX (metodología y cultura) sino también de Humanización (contenidos y comportamientos), es decir, de Felicidad laboral, Bienestar, Desarrollo, Gestión emocional, Propósito, Relaciones, Liderazgo.

La Neurociencia y la Psicología nos han dado mucha luz, en los últimos años, acerca de cómo funcionan nuestro cerebro y nuestras emociones, y lo que nos hace más felices. Un ejemplo:  sabemos que las personas recordamos más fácilmente las cosas negativas, y que nos adaptamos, especialmente a lo bueno; tener en cuenta esto nos orientará a diseñar experiencias integradas en el día a día, que nos ayuden a tener más presentes las fortalezas y logros propios y de los compañeros, y generar un entorno emocionalmente positivo.

  1. Simplificación. Ya sabemos que el mundo actual (VUCA) se caracteriza por una enorme complejidad. Pero es que además, en nuestras organizaciones hemos añadido más complejidad, innecesaria en muchos casos, fruto de procesos ineficientes, burocracia y herencias de estructuras jerárquicas obsoletas para competir hoy. Por eso, la simplificación es una de las claves que reporta mejores retornos e impacto en la EX. Eliminar tareas innecesarias, retirar obstáculos, y mejorar pequeños detalles del día a día de los colaboradores, suelen ser apuestas ganadoras.
  2. Hay que ser honestos con los empleados y contigo mismo como organización: no intentes saltarte pisos de la pirámide de Maslow porque no va a colar. Si eres consciente de que no se cumplen algunas condiciones básicas para que tus colaboradores estén satisfechos (salarios justos, cargas de trabajo razonables, …), al iniciar este proceso debes estar dispuesto a solucionar estos básicos. Si no, es mejor que ni empieces. De todas maneras, no ibas a llegar muy lejos. No puedes aspirar a tener Talento comprometido si no se cumplen esas condiciones mínimas.
  3. El cambio cultural que supone la EX (entender que los empleados también eligen a las empresas y a los jefes, que además de trabajadores son personas, adoptar enfoques más participativos, etc.) requiere cambios importantes en los estilos de Liderazgo, y los líderes de la organización deben estar dispuestos a ser los primeros en sumarse a la Transformación, para que el proceso sea creíble y sostenible. Si quieres tomarte en serio este reto, habla con tus líderes para sensibilizarles, ayúdales con formación y apoyo, acompáñales en el proceso, y toma las decisiones necesarias. Igual que en cualquier Transformación Cultural.

En resumen, se trata de un reto importante, cuyo resultado potencial merece mucho la pena: conectar con tus empleados, generar identificación y sentido de pertenencia, tener Talento comprometido,…

Si estás en ese punto de “hacemos muchos esfuerzos, pero los empleados al final no lo valoran lo suficiente”, este es el momento de abordar este proyecto. De conectar ¡por fin! con ellos y resolver esa desconexión que te está haciendo perder dinero y oportunidades.

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@mariocameo


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Humanizando la Experiencia de Empleado

Yo Robot - Asuntos Personales

“Lo importante no es mantenerse vivo, sino mantenerse humano” (G. Orwell)

Hace unos años, antes de un viaje familiar, consulté por email al hotel de destino si disponían de compra de entradas para un espectáculo. Me contestó David, uno de los recepcionistas, explicándome que no vendían entradas pero sí tenían unos cupones de descuento para clientes del hotel. Cuando llegamos, David nos había dejado los cupones en un sobre a nuestro nombre, ya que él iba a estar esos días de vacaciones. Probablemente esto no estaba en la lista de responsabilidades de David, pero se tomó el tiempo de comprobar nuestras fechas de estancia, se dio cuenta que coincidían con sus días libres, y decidió dar un buen servicio incluso sabiendo que no obtendría un reconocimiento directo, por estar ausente.

No hay nada más memorable para un cliente que ser atendido por una persona que se pone en su lugar y se interesa en ayudarle (Conexión H2H, Human to Human) pero ¿Se preocuparía así David de sus clientes, si no recibiera el mismo trato humano y amable por parte de su empresa? No lo creo. Eso sucede en un entorno de Humanización, en el que se perciba el interés genuino de la empresa por las personas. Humanización es considerar a los empleados como personas, y aceptarlas en su totalidad, no sólo en su faceta laboral.

Paradójicamente, cada vez parece más claro que la 4ª Revolución Industrial (Inteligencia artificial, Robótica, Internet de las cosas, etc.) va a hacer más necesaria que nunca esta Humanización. En un mundo laboral en el que ya competimos con máquinas, solo nos queda enfocarnos en desarrollar nuestras cualidades más humanas: emociones, empatía, creatividad, pensamiento crítico, etc. No es casual, por tanto, que la gestión de las personas en las organizaciones evolucione hacia lo que se está llamando Human Experience.

Para entenderlo, hablemos primero de Experiencia de Empleado (EX).

Desde la evolución del Marketing y los negocios hacia el Customer Experience, los líderes de las mejores empresas llegaron a la conclusión de que no es posible una experiencia de cliente excepcional con una pobre experiencia de empleado, y que los clientes-fans que persiguen las marcas no pueden ser atendidos por empleados desconectados emocionalmente de su empresa. Por eso en los últimos años ha emergido el concepto de Experiencia de Empleado (entendida como todo lo que vive, percibe y siente un colaborador durante su relación con la organización), en respuesta a un profundo cambio en el modelo de relación entre organizaciones y trabajadores. Y aunque ya estamos bastante familiarizados con el concepto, no siempre es tan visible el gran cambio cultural y de mentalidad que representa:

  • Equilibrio, por no decir inversión, de la relación de poder: de empresas que eligen, a empleados (talentosos) que eligen.
  • De tratarlos como activos o capital en propiedad que hay que gestionar, a tener acceso temporal a su Talento, mientras ellos decidan estar aquí.
  • De “esto es lo que hay y te tienes que adaptar, son lentejas”, a “qué necesitas para dar lo mejor de ti”.
  • De pensar en ellos solo como trabajadores dentro de un sistema de normas y procedimientos, a tratarlos como seres humanos e interesarse por su vida personal, su propósito y sus emociones.
  • De un enfoque Top-Down unidireccional (“Todo para el pueblo, pero sin el pueblo”), a entornos Bottom-Up más participativos, y sobre todo, al diseño de experiencias y soluciones con el empleado y desde el punto de vista del empleado.

Pues bien, mientras seguimos trabajando en los enormes retos de liderazgo y gestión que nos plantea todo esto, ha llegado el momento de ir un paso más allá y trabajar en la Humanización de la Experiencia de Empleado.

En el Informe Global Human Capital Trends 2019, elaborado por Deloitte y referencia obligada en el ámbito de Gestión de Personas, una de las tendencias más destacadas es: From employee experience to human experience: Putting meaning back into work.

Figura 4 Deloitte Human Experience

Esquema Evolución (elaboración aeía).png

¿Qué significa esta última evolución? Dar un paso más hacia lo humano, hacia las personas como centro de gravedad de nuestras organizaciones. Significa no centrar la EX solamente en procesos de trabajo, usabilidad, tecnología, espacios, etc.

Y entrar de lleno en los aspectos más intrínsecos y soft:

  • Propósito y significado del trabajo
  • Emociones
  • Relaciones
  • Bienestar
  • Desarrollo

No es casualidad que estos factores son los que la Ciencia y la Psicología han probado que tienen un mayor impacto en la Felicidad de las personas. Por lo que resulta inevitable hablar de Felicidad en el trabajo como el elemento central de la nueva Experiencia de Empleado, la Human Experience

No porque lo digan Deloitte y otros, sino porque es una tendencia impulsada por la sociedad y especialmente por las personas que forman la fuerza laboral de hoy, que demandan, casi a gritos, esta Transformación.

¿Estamos preparados para escucharlos?

¿Cómo podemos adoptar este enfoque en nuestras organizaciones para conectar con el mejor Talento?

Hablamos de ello cuando quieras.

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@mariocameo

 


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Nadie se hace un selfie al salir de una reunión

Corbata

Domingo por la tarde. Te sorprendes a ti mismo empujando el columpio de tu hijo como un autómata, mientras miras al infinito pensando en tus reuniones del día siguiente. Se te va haciendo ese nudo en el estómago que cada semana te anuncia la llegada de un nuevo lunes.

Y cuando llega ese lunes, te encuentra cabizbajo y mal dormido porque los domingos por la noche te cuesta conciliar el sueño. Camino hacia el trabajo, te preguntas: ¿para qué sirve lo que hago? ¿Estaré desperdiciando mi vida? Si al menos hubiera buen ambiente, en lugar de estar rodeado de cenizos sin ilusión… como yo. ¡Buenos días! te grita tu compañera Ana sobresaltándote, y piensas: bueno, excepto algún loco como ella, que todavía lleva poco tiempo en la empresa. ¡Que tengas un Feliz día! te dice mientras se aleja escaleras arriba con ese paso firme y enérgico que tanto te molesta. Y entras al ascensor junto a unos cuantos “zombies” que, como tú, evitan la mirada y el saludo, aunque llevéis más de 10 años viéndoos cada día.

Al llegar a tu puesto, te encuentras al jefe de área, que te recuerda que hoy tienes que entregarle el informe mensual. El muy capullo aún no se ha aprendido tu nombre, después de tantos años. Pero claro, qué se puede esperar de alguien que vive amargado y no celebra ni los cumpleaños. El año pasado – recuerdas – conseguimos el 100% de los objetivos, y 5 minutos después ya nos estaba hablando de los siguientes y de por qué no habíamos conseguido más.

Y una vez, en una reunión, escuchaste al Director de Recursos Humanos decir que no era buena idea reconocer a la gente el trabajo bien hecho, porque enseguida se pondrían en fila para pedir un aumento de sueldo.

La verdad es que en esta empresa los salarios son bastante buenos comparados con otras, pero nadie los valora. Bueno sí, los valoramos para no irnos, porque cada vez que pienso en cambiar de trabajo, acabo diciéndome a mi mismo que es más cómodo seguir aquí y no arriesgarme. Que mejor me quedo y procuro desconectar y trabajar lo menos posible. Afortunadamente, hay miles de maneras de disimular y que mis jefes piensen que me necesitan. Aquí lo importante es estar de cuerpo presente, y seguir al pie de la letra los improductivos procedimientos que nos mantienen entretenidos a todos. Poner el piloto automático y dejarse llevar…

De repente recuerdas que alguna vez quisiste proponer ideas nuevas para mejorar la organización, pero terminabas siendo el bicho raro que incomodaba a los de siempre. Curiosamente, a los mismos que siempre se están quejando de todo y que repiten cansinamente lo de la falta de lealtad de las nuevas generaciones.

Y cuando te das cuenta, estás mirando en el móvil la última foto que te tomaste con tus amigos el fin de semana, y piensas:

Nadie se hace un selfie al salir de una reunión. Bueno, quizá Ana sí…

Mafalda-papá

¿Esta historia (de ficción, por supuesto 😉) te suena familiar o cercana?

Te comparto dos datos de los más terribles que he oído en mucho tiempo:

  • Solo el 15% de las personas se sienten felices en su trabajo*. 😯
  • El trabajo es el segundo lugar donde nos sentimos más desgraciados, solo después de estar enfermos en casa**. 🙁

Claro, no es de extrañar que se sigan dando cifras tan altas de rotación y aún peor, de absentismo y presentismo, que tanto daño le hacen a nuestras cuentas de resultados.

¿Cambiamos esto?

¿Y si cada uno de nosotros decide tomar las riendas de su Felicidad y empezar a actuar diferente, a pesar de no tener el trabajo ideal?

¿Y si las empresas (es decir, sus líderes) deciden ayudar a sus colaboradores, generando entornos de trabajo positivos donde sea más fácil ser felices, y así también más productivos?

No hablamos de estar de fiesta, sino de trabajar contentos, con un propósito inspirador, con exigencia pero también con salud física y emocional, con retos pero también celebrando los logros y disfrutando el día a día.

Hay muchas organizaciones que ya lo están haciendo.

Y muchas personas que ya han decidido que quieren ser felices en su trabajo, ya sea en su actual empresa o en otra…

Selfie

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@mariocameo

 

* Datos del estudio global Gallup

** Estudio de London School of Economics y Universidad de Sussex

 


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El Cuento del gallo capón y la Transformación Digital

Cuento gallo capon

“…en los días de la enfermedad del insomnio, los que querían dormir, no por cansancio sino por nostalgia de los sueños, recurrieron a toda clase de métodos agotadores, […] a complicar hasta los límites de la exasperación el cuento del gallo capón que era un juego infinito en que el narrador preguntaba si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que sí, el narrador decía que no había pedido que dijeran que sí, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando contestaban que no, el narrador decía que no les había pedido que dijeran que no, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y cuando se quedaban callados el narrador decía que no les había pedido que se quedaran callados, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón, y nadie podía irse, porque el narrador decía que no les había pedido que se fueran, sino que si querían que les contara el cuento del gallo capón y así sucesivamente, en un círculo vicioso que se prolongaba por noches enteras”.

El cuento del gallo capón, inmortalizado por Gabriel García Márquez en “Cien años de Soledad” representa un bucle infinito, un círculo vicioso, un ciclo sin fin. Y a mí me recuerda la situación a la que se ha llegado en muchas organizaciones, en relación con la Transformación Digital necesaria para ser competitivos en el siglo XXI: invirtiendo mucho tiempo y esfuerzo en proyectos tecnológicos, pero sin verdadera convicción de cambiar el statu quo. Es decir, dando vueltas para no ir a ninguna parte.

¿Por qué hay tantos proyectos de cambio y estrategias digitales que no logran sus objetivos? ¿Por qué tantos proyectos de Transformación Digital que nos devuelven al mismo callejón sin salida, al mismo cuento del gallo capón?

En muchos casos, porque no se afronta la verdadera Transformación: la Cultural. La punta del iceberg que todos vemos es la Tecnología, pero abajo en las profundidades del asunto, la razón se llama Cultura. Si no alineamos y transformamos la mentalidad, las actitudes y los comportamientos de las personas que trabajan en la organización, ninguna estrategia o proceso de Marketing, Tecnología o Recursos Humanos conseguirán que la empresa ponga a los clientes digitales en el centro de su negocio.

¿Podemos seguir siendo competitivos, o simplemente sobrevivir en este mundo digital, haciendo las cosas igual que siempre?

¿Cambiar la Cultura es difícil? Peor será tener que cerrar su negocio. Si algo nos está enseñando esta Era de transformación, es que nadie, ni grandes ni pequeños, tienen garantizada la sostenibilidad de su negocio. El principal ROI (Retorno de la Inversión) de la Transformación Cultural es que su negocio seguirá existiendo dentro de unos años.

ROI TC

Si la Transformación Digital es el viaje que hay que emprender, la Transformación Cultural debe ser la primera etapa del trayecto. Y aunque este, el Digital, es un camino que se hace al andar, les doy unas claves culturales para empezar:

  • Preparar el Liderazgo para el Cambio. Si no cambiamos la manera en que lideramos en la organización, no habrá cambio cultural. Es imperativo definir los nuevos comportamientos necesarios, en función de la estrategia de la compañía, y desarrollar esas habilidades en nuestros líderes.
  • En la Era de la Cuarta Revolución Industrial, ya no sólo vamos a competir entre nosotros, sino que vamos a competir con máquinas. Culturalmente, es muy relevante que nos focalicemos en aquellos aspectos que nos hacen diferentes a ellas. Por ello, la Gestión de las Emociones cobra más importancia que nunca, y se convierte en el elemento clave tanto de nuestra capacidad competitiva, como del propio proceso de Transformación Cultural-Digital.

La Transformación Cultural debe llevar a las empresas a vivir con los valores necesarios para ser competitivo en la nueva economía.

7 atributos de la Cultura Digital:

  • El cliente es el centro de todo. La estrategia, la estructura organizativa y los procesos, deben estar al servicio de un cliente cada vez más exigente y empoderado por las tecnologías digitales.
  • Aprendizaje continuo y ágil. En la Era Digital, la velocidad es el nuevo tamaño. Y tanto la organización como las personas, deben desarrollar la capacidad de aprender y evolucionar al ritmo de los cambios.
  • Innovación continua. Un ambiente en el que se reconozcan los esfuerzos por encontrar soluciones innovadoras, pero también se toleren la experimentación y el error como parte natural del proceso.
  • Trabajo colaborativo. Menos jerarquías y más redes. Las estructuras rígidas deben dejar paso a modelos más flexibles, ágiles y participativos, con equipos interdisciplinarios y empoderados para resolver y tomar decisiones.
  • Comunicación abierta, móvil y social, aprovechando la tecnología digital.
  • Mentalidad y capacidades de recolección, análisis y utilización de datos, prácticamente en tiempo real, para mejorar sustancialmente la calidad y agilidad de nuestras decisiones.
  • Modelo de atracción y fidelización del Talento más emocional, centrado en los propósitos y las motivaciones intrínsecas de las personas.

Quizá la diferencia de la Transformación Digital respecto a anteriores revoluciones tecnológicas, sea la velocidad exponencial y el alcance global. Y los cambios se están dando más rápido por fuera que por dentro de las organizaciones. Son los nuevos clientes y hábitos digitales los que exigen a las empresas transformarse internamente de una manera mucho más profunda, para poder seguir siendo competitivos. Y sin demora. Hoy, mejor que mañana.

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@mariocameo


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CONEXIÓN EMOCIONAL

CONEXIÓN EMOCIONAL

Una oportunidad histórica: Poner a las personas en el centro sí es posible ahora. ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Quién?

“Hasta que no tengan conciencia de su fuerza no se rebelarán. Y hasta después de  haberse rebelado, no serán conscientes. Ese es el problema.” (G. Orwell, “1984”)

Mural "Big Brother" (1984, George Orwell)

Llevo prácticamente toda mi carrera trabajando en gestión de recursos humanos personas en las organizaciones, como consultor y como gestor. Y me da bastante pereza oír una y otra vez la misma cantinela de “los empleados son nuestro activo más valioso”. Sobre todo, oírselo a gente que realmente no cree en ello y que lo han convertido en un tópico vacío de significado.

Demasiadas veces he visto de cerca cómo, después de grandes discursos e incluso de gastarse grandes cantidades de dinero en proyectos “maquillaje”, todo quedaba igual, casi siempre por falta de voluntad. Y aunque siempre ha habido grandes profesionales intentando cambiar las cosas, como en la fábula de Esopo, los ratones sabían lo qué tenían que hacer, pero ¿Quién y cómo ponerle el cascabel al gato?

Sin embargo, creo que ahora es diferente. Creo que estamos ante una oportunidad histórica para romper este perverso bucle.

¿Por qué?

Sobre todo porque la Revolución la traen – casi la imponen – los Clientes. Desde dentro ha sido siempre difícil, porque los que están arriba no quieren perder el control, y los que están más abajo no tienen suficiente capacidad de influir. Así que los grandes cambios casi siempre vienen impulsados por algún factor exógeno inevitable: avances tecnológicos, fusiones, etc.

“Ha sido el auge de la Web 2.0 fuera del ámbito corporativo lo que ha propiciado la cultura y los hábitos propicios para que estas herramientas despeguen dentro del firewall” (Juan Luis y Fernando Polo, en Socialholic)

Y la gran diferencia es que ahora el Cliente sí tiene el poder para forzar cambios. Las tecnologías 2.0 han empoderado a los consumidores de tal manera que son capaces de forzar a las organizaciones a cambiar estrategias y prioridades. Y si no, que se lo pregunten a JPMorgan, Barclays, McDonalds o tantos otros.

Además, la saturación de información y de oferta, ha provocado que entren en juego las emociones como factor diferencial.  Los consumidores sólo se “enganchan” a marcas que les hagan sentir, y vivir experiencias positivas en sus interacciones. Por eso las estrategias de Marketing más exitosas son las que están apostando por poner a las personas en el centro, no sólo en su rol de consumidores, sino con un enfoque más amplio, buscando el engagement (conexión emocional) mediante lo social.

En realidad, centrarse en las personas ha dejado de ser una opción y se ha convertido en una necesidad de negocio ya que, paradójicamente, el enorme avance tecnológico ya nos ha puesto en el centro de la escena al propiciar la Era del conocimiento. En la medida en que cada vez hay menos trabajos que no puedan ser asumidos por máquinas, hay que generar valor en aquellos aspectos en los que la aportación humana es imprescindible: innovación, emoción, atención al cliente,…

Por eso creo que otra gestión de personas sí es posible ahora, e incluso es más factible contribuir a un mundo más humano, transformando cada una de nuestras organizaciones y buscando propósitos más altos. Porque las personas somos las mismas en el trabajo y fuera de él, igual que somos las mismas online y offline. Y también somos clientes. Por eso en las empresas ya no se puede mantener una doble moral de escuchar y cuidar a los clientes, mientras se sigue tratando a los empleados como mano de obra que obedece y como gasto a minimizar. Porque a los clientes no les (nos) gusta que les (nos) atiendan empleados desmotivados, porque se nota. Y mucho.

Re-Love-Ution

¿Cómo?

Salvo contadas excepciones, hasta ahora la gestión de personas ha sido, en el mejor de los casos, despotismo ilustrado: “Todo para el pueblo, pero sin el pueblo”.

Sin embargo, en esta época definida por lo social, esta forma de gobierno no es ni eficaz ni sostenible. Para ser competitivos, necesitamos que todos aporten el máximo, necesitamos un plus de creatividad, de compromiso, de pasión; y además, necesitamos hacerlo colectivamente: compartiendo y colaborando. Definitivamente, los ciudadanos del siglo XXI somos seres sociales y es en las redes donde satisfacemos nuestras necesidades intrínsecas de afirmación, reconocimiento y desarrollo.

E igual que los clientes se han convertido en prosumers, también debemos integrar internamente las aportaciones de todos los profesionales de la organización como generadores de conocimiento e innovación.

Para ello es necesaria una verdadera Transformación Cultural:

  • Impulsada, respecto a la gestión de personas, por estrategias de Employee Experience y esquemas de Compensación Total que tengan en cuenta las motivaciones intrínsecas de las personas. La Retribución Emocional como gran palanca para el compromiso y la gestión del talento.
  • Apoyada, respecto a los sistemas organizativos, en estructuras en red y Tecnologías 2.0, las dos columnas vertebrales de las organizaciones modernas y Caballos de Troya para el cambio cultural requerido.

¿Quién? 

Leamos el siguiente texto:

“El éxito de nuestra estrategia pasa por situar a las personas en el centro, no como un medio para conseguir resultados a corto plazo, sino tratando de satisfacer realmente sus necesidades, para que se identifiquen con los valores de nuestra marca y se vinculen con nosotros. Entendiendo:

    • Que las personas son sociales y que es en las redes donde se relacionan.
    • Que se mueven y deciden por emociones.
    • Y que buscan un sentido a lo que hacen, más allá de la satisfacción más inmediata. 

La tecnología nos puede ayudar, ahora más que nunca, a ofrecerles una propuesta de valor personalizada, en la que tengan la posibilidad de elegir y decidir.”

¿Podríamos distinguir si lo ha escrito un Director de Marketing (MK) pensando en clientes, o un Director de Recursos Humanos (RH) pensando en empleados?

Yo creo que cada día hay más similitudes entre el Social Media Marketing y la Gestión de Personas 2.0, que comparten el objetivo de poner a las personas en el centro, y muchas de las estrategias y metodologías: Gamificación, Branding, Big Data, etc.

Y una vez más es MK quien marca el camino. Y son, en general, los profesionales de MK quienes aglutinan el saber-hacer en comunicación, gestión de comunidades, tecnologías sociales, e innovación. En Socialholic citan a David Packard (HP): «El Marketing es demasiado importante para dejárselo a los departamentos de marketing»”. Ojalá no tuviéramos que decir lo mismo de muchos departamentos de RH. Como dice Peter Cheese: “HR can be master of this changed game. But if HR misses this opportunity, then others will step in”.

Entonces, ¿Será RH quien lidere esta transformación cultural? ¿Debería serlo? ¿Importa quién lo haga? ¿O se acabarán “fusionando” MK y RH, para gestionar a los empleados como a una comunidad más?

No tengo las respuestas, claro, pero sí que me rondan estas y otras muchas preguntas. ¿Y tú qué opinas?

¿Conectamos?

@mariocameo

 

¿Por qué nace este blog y por qué se llama Conexión Emocional?

 

Imagen “Big Brother” (mural, Belfast) de Albert Bridge distribuida con licencia  Creative Commons CC BY-SA 2.0

Imagen “Re-Love-Ution” (graffiti): no he encontrado su procedencia original.